Ser líder es difícil, un papel repleto de decisiones complejas y mucha presión.
Contar con una caja de herramientas permite a los líderes afrontar entornos estresantes y tomar las decisiones correctas.
El reconocido experto en liderazgo Michael Useem analiza su Lista de verificación del líder, que incluye 16 principios fundamentales.
En la edición del décimo aniversario de The Leader’s Checklist, reconocido experto en liderazgo y profesor de gestión de Wharton, Michael Useem ofrece a los líderes las herramientas para afrontar cualquier desafío.
En su libro, Useem ofrece a los líderes 16 principios fundamentales para ayudarles a desarrollar su capacidad de tomar decisiones acertadas y oportunas en entornos impredecibles y estresantes, en esos momentos en los que el liderazgo realmente importa.
Brett LoGiurato, editor sénior de Wharton School Press, conversó con Useem sobre la nueva edición de su libro, por qué todos los líderes deben “pensar como un CEO” y qué podemos aprender observando a líderes en contextos que nos son desconocidos.
A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Brett LoGiurato: Felicidades por la publicación de la edición del décimo aniversario de tu libro, The Leader’s Checklist. ¿Cuáles son los cambios más importantes que has experimentado en los últimos 10 años desde que escribiste el libro por primera vez?
Michael Useem: Tras la primera edición, dediqué bastante tiempo a hablar y observar a altos directivos —especialmente del sector privado, pero también del público— que logran sacar adelante su trabajo e impulsar los resultados de una forma que tenía sentido para ellos, para el consejo de administración y para los inversores [si se trataba de una empresa privada].
En cierto sentido, nada ha cambiado, ya que lo que era cierto hace 10 años sigue siéndolo hoy. Por ejemplo, uno de los puntos de la lista de verificación es “comunicar tu carácter”. La gente quiere saber literalmente quién eres. ¿Qué defiendes? ¿Cuáles son tus valores?
Otro principio: “Honra la sala”. Es una frase propia de los políticos: cuando te reúnes con personas, ya sea en internet o en un espacio público o físico, quieren saber que conoces quiénes son y cuánto aprecias que desempeñen su labor en colaboración con los líderes de la organización. Esos dos factores, por ejemplo, de los 15 originales que reuní en la primera versión de The Leader’s Checklist siguen siendo tan válidos ahora como lo eran entonces.
“La gente quiere saber literalmente quién eres. ¿Qué defiendes? ¿Cuáles son tus valores?”
Dicho esto, [algunos] de los factores que incluí en los 15 originales han cobrado más relevancia [durante la pandemia]. Hay más motivos para centrarse en ellos o prestarles atención. Creo que se hace más hincapié en pensar y actuar de forma estratégica, que es uno de ellos. Está relacionado con otro libro que coescribí con Harbir Singh, titulado The Strategic Leader’s Roadmap.
Segundo: “Decide con determinación”. Los relojes avanzan más rápido y los problemas surgen con más rapidez. Los clientes están más dispuestos a cambiar, sobre todo en una era en la que el coste de cambiar es bastante bajo… Realmente hay que decidir con determinación y después seguir adelante. Cada vez estoy más convencido de que es uno de los elementos más vitales de cualquier lista de verificación de un líder.
LoGiurato: La versión original de Leader’s Checklist presentaba 15 principios. Esta nueva incluye un decimosexto principio. ¿Puedes explicar por qué lo añadiste aquí y cómo complementa las demás partes de la lista de verificación?
Useem: El decimosexto principio de esta nueva edición dice, de forma muy sencilla: “Piensa como un CEO”.
Lo he añadido porque creo que quizá sea la mejor forma única de dominar los otros 15 elementos para un director ejecutivo, un primer ministro o presidente de un país, un gobernador o un líder comunitario, la persona al frente de un hospital o cualquier organización en la que puedas estar involucrado. El liderazgo exige una enorme diversidad de ideas y acciones.
Creo que la mejor forma de ver que todas esas piezas son necesarias es pensar en la persona que está al frente de tu lugar de trabajo. ¿En qué piensa? Si se trata de una empresa privada, piensa en los analistas de acciones. Piensa en los activistas inversores de estos días. Piensa en quién se contrata en primera línea. Piensa: ¿cómo mantengo alta la moral, sobre todo cuando ha sido un año difícil?
La expresión “pensar como un CEO” es un recurso para garantizar que, al emprender una acción, tomar una decisión o contratar a alguien, tengas en cuenta los otros 15 elementos esenciales de The Leader’s Checklist. Necesitamos el conjunto completo. Necesitamos ser líderes completos, y pensar como un CEO nos ayuda precisamente a lograrlo.
LoGiurato: Tú proporcionas estos principios, pero los líderes evidentemente deben poder hacer algo con ellos. ¿Puedes explicar cómo cualquiera puede personalizar la lista de verificación, probarla y ponerla en práctica?
Useem: Es un punto importante, en el sentido de que si eres piloto de un avión comercial, la compañía y, después, la autoridad reguladora —la FAA en el caso de Estados Unidos— te exigirán que, antes de despegar, revises el combustible, el plan de vuelo, el peso y el radar anticolisión. No tienes más remedio que seguir una lista de verificación, una lista previa al vuelo que se te entrega.
“Necesitamos ser líderes completos, y pensar como un CEO nos ayuda precisamente a lograrlo.”
Lo mismo ocurre con los cirujanos. Cuando entran en el quirófano de su centro médico, normalmente tienen que repasar una lista de 19 o 20 puntos, lo que llaman un “tiempo muerto”. ¿Tenemos al paciente correcto? Hoy se va a operar la rodilla izquierda y no la derecha. Tienen que revisar todos esos puntos por una razón muy válida: si lo hacemos todo bien pero olvidamos comprobar el combustible en el caso de un piloto, o el nombre del paciente en el quirófano, tendremos problemas.
Dicho esto, lo vital es que pongamos en práctica los principios y los hagamos nuestros. Si hablamos ahora de liderazgo, no se nos indica lo que debemos asumir como propio. Tenemos que inventarlo, tenemos que construir a partir de nuestra propia experiencia lo que es más crítico; por eso, lo que hace que una lista de verificación de liderazgo sea muy distinta de la de un piloto o la de un cirujano es que debemos crearla nosotros mismos.
Las condiciones en distintos países y las circunstancias de distintas empresas y comunidades [varían enormemente]. Una lista de verificación para dirigir Google será muy distinta de una para dirigir General Electric. Una lista aquí, en Estados Unidos, será muy distinta de lo que podrías querer asegurarte de tener en India, Corea del Sur, Tailandia o China.
Recomiendo encarecidamente echar un vistazo a otras listas de verificación —en el libro incluimos algunos ejemplos— y usarlas como base para desarrollar la tuya. Asegúrate de que sea tuya y de que aborde las preocupaciones y culturas del entorno en el que estés. Luego, pruébala. Observa qué ocurre si no sigues uno de los principios. En el caso de algunos principios que no se aplican a tu situación, al observar lo que sucede, la respuesta puede ser ninguna, así que no necesitas ese principio. Por tanto, personalízala, pruébala, refínala, mejórala, amplíala y, después, ponla en práctica.
LoGiurato: Uno de los ejemplos más reconocibles del libro es el de CVS y Larry Merlo, su antiguo director ejecutivo. ¿Puedes explicar qué hizo CVS con el tabaco y los cigarrillos y cómo encaja en los principios más amplios de The Leader’s Checklist?
Useem: CVS es un muy buen ejemplo. Bajo la dirección de su CEO, Larry Merlo, con unas 10.000 tiendas en todo Estados Unidos que en aquel momento incluían farmacias, los productos de tabaco —a menudo situados cerca de la caja— empezaron a plantear un dilema. Desde su punto de vista estratégico, el futuro de su red de tiendas iba a depender cada vez más de ofrecer soluciones a los problemas de salud de sus clientes. Entrar en una tienda con productos de tabaco justo en la entrada casi contradecía o socavaba la estrategia de ayudar a las personas a estar más sanas.
“Una lista de verificación para dirigir Google será muy distinta de una para dirigir General Electric.”
Tras mucha reflexión, mucho análisis, muchas idas y vueltas y muchas conversaciones con sus principales responsables de primera línea y con su consejo de administración, decidió, con la aprobación del consejo, retirar todos los productos de tabaco de CVS. Fue una decisión muy costosa a corto plazo: las acciones sufrieron un duro golpe y los ingresos de las tiendas bajaron considerablemente, ya que algunas personas dejaron de entrar en ellas por completo.
Las consecuencias para la salud pública fueron muy notables: en las regiones cercanas a CVS, el consumo de tabaco disminuyó significativamente. Por extensión, según todas las investigaciones que conocemos sobre el tabaco en la salud pública, la salud pública mejoró gracias a ello.
Con el tiempo, a medida que Larry Merlo trabajaba para asegurarse de que su estrategia fuera coherente con la visión [de la empresa] —ofrecer mejores servicios y productos sanitarios a los clientes—, la estrategia de vender productos farmacéuticos y también tabaco en la misma tienda ya no parecía encajar bien. Con un estilo propio de un líder, [ilustrando] algunos de los principios muy concretos que destaco en mi propia lista de verificación del líder…, reorientó la red de tiendas en otra dirección. En mi opinión, ejerció el liderazgo en su mejor versión… y hoy CVS sale reforzada por ello.
LoGiurato: El libro contiene muchos ejemplos ajenos al mundo empresarial. ¿Cómo puede aplicarse la lista de verificación del líder incluso a situaciones no empresariales en las que se necesita un buen liderazgo?
Useem: El liderazgo, en su esencia, es una de esas grandes constantes universales. Lo valoramos porque siempre decimos que necesitamos un mejor liderazgo político, un mejor liderazgo empresarial y un mejor liderazgo comunitario.
A veces, mirando lejos de casa, podemos entender mejor el liderazgo que necesitamos en casa. Animo encarecidamente a los oyentes y espectadores a que se fijen en una institución en la que no hayan tenido ninguna participación directa. Si no has servido en las fuerzas armadas, observa lo que se enseña, por ejemplo, en la Academia Militar de Estados Unidos en West Point, que hemos analizado [en el libro]. Si estás en el ejército, mira lo que hacen General Electric, Google o American Express para comprender mejor lo que podrías querer hacer en tu propio entorno.
El libro está dirigido a cualquiera que quiera marcar la diferencia: ya sea en una startup, una empresa privada, una organización sin ánimo de lucro al servicio de una comunidad, un hospital, un centro o una consulta de salud, una empresa e incluso una comunidad y un país.
Lo reafirmo: nadie tiene la solución perfecta ni la definición perfecta de lo que implica el liderazgo. Pero, observando el exterior y mirando fuera de nuestra propia organización, en otros, incluidos los de fuera de tu sector, creo que podemos aprender enormemente sobre lo que es vital en nuestro propio entorno.
