Los rápidos cambios en el entorno empresarial han modificado la experiencia y el despliegue de dicha experiencia dentro de los consejos.
La composición de los consejos ha evolucionado para incluir más experiencia en la alta dirección, mayor exposición internacional y conocimientos especializados en sostenibilidad y riesgos emergentes, con el fin de mantenerse al ritmo de un mundo nuevo.
La forma en que el consejo despliega conjuntamente su experiencia y su juicio colectivo determinará el éxito, pero solo podrá hacerlo con un entorno propicio, que incluya uno basado en la confianza.
El entorno empresarial que los consejos deben gobernar ha cambiado de forma fundamental: en los últimos cinco años se ha producido más transformación que en las dos décadas anteriores.
Lo que antes era cíclico define ahora la referencia básica: la fragmentación geopolítica, la transformación impulsada por la inteligencia artificial, la divergencia regulatoria y las crecientes expectativas de los grupos de interés no son obstáculos que haya que capear, sino rasgos estructurales del panorama.
Esto plantea una pregunta incómoda para muchas organizaciones: ¿cuenta con la experiencia adecuada sentada a la mesa? Y, igualmente importante, ¿puede esa experiencia aplicarse con eficacia cuando más importa?
Lo que está en juego es mayor porque el coste de los errores de juicio ha aumentado. En ciclos anteriores, los consejos disponían de tiempo para corregir el rumbo, pero hoy esa ventana es mucho más estrecha. Los riesgos que se gestionan son menos conocidos y las decisiones se desarrollan con mayor rapidez, con menos oportunidades para reajustarse.
Sin embargo, los datos muestran una brecha cada vez mayor entre los consejos que construyen estratégicamente su capacidad y aquellos que reaccionan a los acontecimientos, y la fragmentación está acelerando esa división.
Construir capacidad por diseño, no por defecto
Existen pruebas claras de que los consejos están respondiendo a este cambio. El Board Monitor 2026 de Heidrick & Struggles, basado en nombramientos en 28 mercados, muestra un cambio notable en la composición de los consejos: más consejeros con experiencia en la alta dirección, exposición internacional y conocimientos especializados en sostenibilidad y riesgos emergentes. La tendencia es generalizada en todos los sectores.
Sin embargo, la coherencia sigue siendo desigual. Muchos consejos de las empresas de la lista Fortune 500 siguen priorizando a los consejeros con experiencia previa en consejos, a menudo justificada por la estabilidad inmediata. La lógica es comprensible, especialmente en entornos en los que la continuidad del liderazgo es crítica. Pero también conlleva una contrapartida: puede limitar la inversión en las capacidades que los consejos necesitarán a largo plazo.
Los consejos que más progresan son aquellos que abordan la sucesión de forma más deliberada. En lugar de tratar los nombramientos como hechos aislados, los vinculan directamente con la estrategia a largo plazo. También son más intencionados al seleccionar consejeros no ejecutivos con suficiente profundidad operativa y experiencia en liderazgo empresarial para asumir el cargo de consejero delegado si fuera necesario.
La diferencia no es sutil: refleja si la sucesión se trata como una cuestión de capacidad con visión de futuro o se gestiona como parte de un ciclo de contratación recurrente.
De la composición a la convicción
A pesar del movimiento en los nombramientos, la confianza va a la zaga. El CEO & Board Confidence Monitor 2026 muestra que solo el 36 % de los consejeros delegados y los miembros de los consejos confía en la capacidad de su organización para gestionar la volatilidad geopolítica. Solo el 47 % considera que las prácticas de renovación de su consejo lo posicionan bien para el futuro.
Esta brecha apunta a algo más matizado que una falta de experiencia. En muchos casos, los consejos incorporan los perfiles adecuados, pero aun así se sienten insuficientemente preparados para gobernar los riesgos que tienen ante sí. El problema depende menos de quién está presente y más de la eficacia con la que esas personas actúan juntas bajo presión.
Por sí sola, la experiencia rara vez se traduce directamente en mejores decisiones. Lo que importa es si los consejos pueden aportar perspectivas diversas al debate de forma que influyan en los resultados en tiempo real.
Un experto en geopolítica no puede influir en las decisiones si el entorno no admite cuestionamientos o si su perspectiva llega demasiado tarde al proceso. Un líder tecnológico aporta un valor limitado si sus conocimientos no se integran en el juicio general del consejo.
Lo que empieza a diferenciar a los consejos en esta etapa no es la experiencia, sino las condiciones en las que puede utilizarse. La seguridad psicológica permite que las voces especializadas se expresen. La confianza entre consejeros es lo que les permite cuestionar las suposiciones con rigor sin erosionar la cohesión.
Con el tiempo, estas dinámicas determinan si el juicio colectivo de un consejo llega a ser más sólido que la suma de sus contribuciones individuales.
Gobernar como un único consejo
Estas diferencias son más visibles cuando los consejos deben actuar con rapidez. Dos consejos pueden parecer similares sobre el papel, pero comportarse de forma muy distinta ante la incertidumbre.
En uno, el debate se fragmenta. Las perspectivas se expresan, pero no se integran plenamente y la alineación tarda en surgir. En el otro, el consejo funciona más como una unidad: aprovecha de forma temprana la experiencia pertinente, pone a prueba las suposiciones en tiempo real y converge hacia una dirección compartida con mayor celeridad.
La diferencia reside en si los consejeros pueden trabajar juntos, aprovechando su experiencia y pasando de las opiniones individuales al juicio colectivo cuando más importa. Aquí es donde el equilibrio entre cuestionamiento y confianza resulta crítico. Esas mismas actitudes mantienen la relación del consejo con la dirección en una tensión creativa.
El cuestionamiento es la forma en que un consejo ejerce la supervisión, y la confianza es lo que hace posible la colaboración. La supervisión sin colaboración se vuelve adversarial y lenta. La colaboración sin supervisión deriva en pensamiento grupal cuando más se juega. En un entorno fragmentado, la capacidad de operar de este modo se convierte en una competencia definitoria.
Sin embargo, nada de esto se desarrolla sin la experiencia adecuada en la mesa. La composición por sí sola no explica por qué algunos consejos mantienen la supervisión y la colaboración bajo presión mientras otros se quiebran ante la fragmentación. La diferencia reside en cómo despliegan los consejos esa experiencia; los consejos que mejor navegan la fragmentación reconocen con claridad esta distinción.
