Estas son 5 formas en que los líderes pueden aprender a abrazar nuevas ideas

• Para ser un mejor líder, hay que cuestionar tus suposiciones, escribe Adam Grant, profesor de gestión en Wharton y autor.

• El nuevo libro de Grant, «Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know», sostiene que los directivos deberían reconsiderar su enfoque de gestión.

• Habló de su nuevo libro con la decana de Wharton, Erika James, y explicó cómo los líderes pueden evolucionar para tener un lugar de trabajo moderno y abrazar nuevas ideas.

• Estas son cinco conclusiones de su conversación.

Cuando el profesor de gestión de Wharton Adam Grant se sentó a escribir su nuevo libro, Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know, quería defender por qué los directivos deberían reconsiderar sus enfoques sobre cómo gestionar a las personas en un lugar de trabajo moderno y abrazar nuevas ideas, basándose en evidencia sistemática.

Grant es un referente del pensamiento internacionalmente reconocido en gestión y dinámicas laborales, autor de éxitos de ventas y codirector de Wharton People Analytics. En un seminario web de Ivy Exec titulado «Inside the Mind of Professor Adam Grant», patrocinado por el programa Wharton MBA for Executives, Grant se sentó con la decana de Wharton Erika James, psicóloga organizacional de formación. Ambos debatieron la importancia de cuestionar las suposiciones sobre cómo relacionarse y comunicarse en el trabajo, para llegar a ser un líder más evolucionado.

A continuación, las cinco conclusiones clave de su conversación:

1. La resistencia a las nuevas ideas es un problema habitual en el trabajo. Pero adoptar enfoques basados en datos puede prepararte mejor para el futuro.

«He pasado la mayor parte de mi vida frustrado porque llego a los lugares de trabajo con evidencia sistemática, y los líderes dicen cosas como: “Bueno, no es así como lo hemos hecho siempre”, o “Eso nunca funcionará aquí”», afirmó Grant.

«El gran momento para mí fue el invierno de 2018. Fui a ver a un montón de consejeros delegados de empresas de la lista Fortune 500 y a fundadores de startups unicornio. Les dije: “Mire, ya tenemos buenas pruebas de que, mientras las personas estén en la oficina la mitad de la semana, se puede lograr más productividad, más satisfacción, mayor retención y ningún coste para la colaboración si se deja que trabajen desde cualquier lugar la otra mitad”», dijo. «Pero me encantaría probar algo más pequeño. Hagamos un experimento de teletrabajo los viernes, con un día a la semana en el que la gente pueda trabajar desde donde quiera. Todos los líderes a los que se lo propuse me dijeron que no».

Con el inicio de la pandemia de COVID-19, esas mismas empresas han pasado desde entonces al trabajo remoto permanente o a un modelo híbrido.

«Si [ellos] hubieran reconsiderado [su] resistencia en 2018, [ellos] podrían haber tenido todo 2018 y 2019 para averiguar cómo hacer que el trabajo remoto funcionara antes de atravesar una pandemia mundial», añadió.

2. No seas un «matón lógico». En su lugar, reconoce tus propias limitaciones y haz preguntas para conocer la perspectiva de la otra persona.

Grant habló de una peculiaridad de su personalidad: cuando alguien se resiste a su punto de vista, «se empeña y argumenta con más fuerza».

Dijo: «No me di cuenta realmente de que eso era un error hasta que una estudiante me llamó “matón lógico”. Recuerdo que estaba en mitad de una conversación con una estudiante que tomaba una gran decisión profesional, y pensé que ella se inclinaba claramente en una dirección, y me preocupaba que pudiera tener algunos puntos ciegos, así que di el argumento más apasionado que pude en la dirección contraria.

«Ella me rebatió, y yo volví a rebatirla. Al final me dijo: “Adam, eres un matón lógico”… Sigues bombardeándome con datos, hechos y razones, y no estoy de acuerdo, pero no siento que pueda defenderme».

Esta táctica no es una forma eficaz de comunicarse, porque obliga a la otra persona a defenderse, atacar o retirarse.

«Ahora me gusta entrar en un desacuerdo y, en cuanto me doy cuenta de que alguien tiene un punto de vista diferente, reconozco mis propias limitaciones… Así invito a la otra persona a comprometerse también con la apertura. Y entonces ambos estamos de acuerdo en aprender algo el uno del otro. Eso cambia por completo la forma en que tengo los debates», afirmó Grant.

3. Deja de lado los conocimientos y opiniones que ya no te sirven bien.

Grant recordó un momento en el que tuvo que cuestionar sus suposiciones. Antes de la pandemia de Covid-19, Grant dijo que se había opuesto firmemente a que Wharton pasara a un entorno de enseñanza en línea, creyendo que se perdería la energía de un aula presencial.

«Me opuse a cada una de las formas de educación en línea que hacíamos, pero ahora lo he repensado por completo. Tuve las conversaciones más ricas que he tenido nunca en un aula, enseñando por Zoom», dijo. «Por primera vez en mi carrera, en lugar de dar la palabra a una mano levantada al azar, normalmente la de un hombre blanco extrovertido por defecto, pude ver qué perspectivas llegaban a la conversación, y entonces pude coreografiar un debate en el que la gente se basaba en lo que decían los demás, se cuestionaba mutuamente, y hubo tanta profundidad y tanta inclusión de voces diversas porque podía ver lo que pensaba cada persona. Quiero llevar eso de vuelta al aula presencial».

4. El éxito depende de tu capacidad para hacer que otras personas tengan éxito. Por eso es tan importante invertir tiempo en aprender habilidades de liderazgo eficaces.

Grant dijo: «Una de las cosas que escucho con bastante frecuencia, sobre todo cuando trabajo con estudiantes de MBA para directivos, es que se encuentran en un punto de sus carreras en el que dicen: “Cursé un grado universitario en administración de empresas y ojalá hubiera prestado atención a [desarrollar habilidades de liderazgo] antes”. Y mi objetivo cuando alguien termina una de mis clases es que nunca vuelva a tener ese pensamiento, es decir, que invierta en desarrollar las habilidades de liderazgo que serán relevantes para amplificar su impacto».

Añadió: «No importa lo alto que llegues en tu carrera, no puedes triunfar solo. De hecho, cuanto más alto llegas, más tu éxito depende de la capacidad de hacer que otras personas tengan éxito. Y si no inviertes con la misma disciplina y el mismo rigor analítico en averiguar cómo son las habilidades de liderazgo eficaces que inviertes en operaciones o en finanzas, entonces estás limitando realmente tu capacidad para triunfar en tu carrera».

5. El liderazgo no es una «habilidad blanda». De hecho, es una de las cosas más difíciles de dominar.

La decana James cuestionó una suposición que ha escuchado con frecuencia: que las habilidades de liderazgo son «habilidades blandas».

De hecho, dominar el liderazgo es difícil precisamente «porque no existe una ecuación», dijo. «No puedes introducir algunos números y obtener una respuesta. Cada circunstancia es diferente y requiere tu propio nivel de inteligencia emocional, intelecto y destreza interpersonal para sacar lo mejor de las personas con las que trabajas».

Grant respondió diciendo que el argumento de James era un buen ejemplo de cómo repensar una suposición.

«Es brillante. Ahora tengo que cambiar la forma en que hablo de esto, porque durante años he dicho a mis estudiantes: “Lo que voy a hacer es traerles datos duros sobre habilidades blandas”. Y lo que acaba de hacerme ver es que sigo respaldando implícitamente la idea de que estas habilidades son blandas», dijo. «Creo que eso refleja de una forma mucho más significativa tanto la importancia como la dificultad de practicar el tipo de habilidades que enseñamos como psicólogos… Ya no hay datos duros sobre habilidades blandas. Las habilidades son difíciles».