Así puede la neurociencia convertirte en un líder más consciente

Ser un buen líder significa tomar buenas decisiones, especialmente bajo presión. Un nuevo libro analiza cómo la neurociencia puede ayudar a los líderes a emitir juicios acertados mediante el mapeo de patrones de actividad mental: The Wise Advocate: La voz interior del liderazgo estratégico.

Fue escrito por Jeffrey Schwartz, psiquiatra investigador de la Facultad de Medicina de la UCLA; Art Kleiner, director de redacción de la revista de gestión de PwC strategy+business; y Josie Thomson, coach empresarial, conferenciante y autora. Schwartz y Kleiner participaron en el programa de radio Knowledge@Wharton en SiriusXM para hablar sobre la investigación que sustenta su libro.

A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.

Knowledge@Wharton: ¿Puede hablarnos de cómo la neurociencia es clave para entender tantas cuestiones de nuestra cultura empresarial?

Jeffrey Schwartz: Es muy cierto, pero hay límites a lo que puede lograrse solo con la neurociencia. La ventaja de la neurociencia es que ofrece una plataforma neutral, con una sólida base científica y una validación científica robusta, para hablar de la relación entre la vida emocional, las experiencias internas emocionales, la focalización de la atención y lo que llamamos el cerebro ejecutivo, que está muy relacionado con la función ejecutiva.

Esa es la gran palabra que la neurociencia y los negocios tienen en común: ejecutivo. En la neurociencia y en los negocios, eso significa planificar con antelación, mantener la atención centrada en planes orientados a objetivos e inhibir respuestas, especialmente las respuestas habituales que te apartan de tus metas a largo plazo. Ahí es donde coinciden la neurociencia y los negocios.

Knowledge@Wharton: Las empresas buscan cualquier ventaja para mejorar sus operaciones. ¿Es esta una de ellas?

Art Kleiner: La mayoría de las empresas están bajo una presión sin precedentes. Siempre lo han estado, pero se complica cada vez más porque la vida se complica cada vez más, especialmente por el entorno global.

Hay dos formas de reaccionar a esa presión, dos formas de ser líder. Puedes ser transaccional: resolver problemas, sacar las cosas adelante, complacer a tu jefe, complacer a tus clientes, cerrar acuerdos. Necesitas ser ese tipo de líder.

Pero en tiempos de desafío, necesitas encontrar la manera de llevar a tu organización más allá de su umbral, más allá de sus límites, para hacer cosas que tú y tus colegas no podían hacer antes. A ese tipo de líder lo llamamos líder estratégico, porque mira a largo plazo. Para serlo, hay que pensar de verdad en el mundo que te rodea, en las personas que te rodean y en uno mismo, de formas nuevas.

Knowledge@Wharton: En el libro, ¿cómo relaciona la neurociencia con el liderazgo y la gestión?

Schwartz: Un punto muy importante sobre el funcionamiento del cerebro, con enorme relevancia para las operaciones empresariales del día a día, es lo que comúnmente llamamos el centro de los hábitos. Esa parte del cerebro son los ganglios basales, situados hacia la parte inferior o base del cerebro. Es una parte que compartimos con los reptiles y las aves, y en el ser humano funciona de forma muy similar a como lo hace en un reptil, un ave o un roedor. Es una de las razones por las que se ha estudiado tan intensamente desde el punto de vista científico.

Pero aquí está el punto clave: los hábitos se producen de forma automática, lo cual puede resultar enormemente ventajoso. Pero se producen en gran medida sin que seas consciente de ello. Así que los hábitos aparecen en cualquier momento en que estés bajo estrés, lo que en los negocios ocurre todo el tiempo. Como los hábitos se producen en gran medida por debajo del nivel consciente y tienden a imponerse bajo estrés, una de las cosas que queremos hacer con el cerebro ejecutivo es tomar decisiones y tomar conciencia de lo que nuestros hábitos nos llevan a hacer, y poder inhibirlos, lo cual requiere mucha energía cerebral cuando es apropiado. Queremos cambiar el hábito. Ese es uno de los grandes puntos: comprender cómo funciona el cerebro influye directamente en cómo dirigir una empresa.

Knowledge@Wharton: ¿Existe una conexión entre los hábitos que se forman en el ámbito empresarial y en nuestra vida personal?

Schwartz: Hay una enorme superposición, y eso introduce todo el elemento personal de ser un gran líder, que es muy, muy importante. Nunca queremos menospreciar ni socavar la importancia fundamental del liderazgo transaccional. Si no complaces a tus clientes, no tienes negocio. Sin embargo, sí queremos ir más allá.

Por el funcionamiento del cerebro, una organización puede volverse extremadamente buena en lo transaccional solo por hábito. Pero lo que ocurre entonces es que la empresa no es lo bastante adaptativa. Para adaptarse mejor a circunstancias que cambian constantemente, necesitas esa función ejecutiva, necesitas esa planificación y necesitas esa capacidad de tomar decisiones para inhibir los hábitos que ya no cumplen su función.

Ahí es donde realmente entra en juego el liderazgo estratégico. Lo transaccional es necesario, pero con el tiempo debe modificarse y adaptarse mediante los principios ejecutivos del liderazgo estratégico.

Kleiner: Afortunadamente, tienes la oportunidad de practicarlo cada vez que tomas una decisión. Digamos que tengo una decisión difícil de personal. Hay alguien que no rinde. Quiero que esa persona esté contenta, pero también tengo que contentar a todos los demás que cubren a esa persona, y tengo que contentar a mi jefe. Y empiezo a pensar en cómo voy a quedar bien yo. Me tomo un día de baja, y luego vuelvo y hago lo que resulta más cómodo, que podría ser dar una evaluación de desempeño negativa o poner en marcha cosas [que llevarían a un despido].

Pero no he pensado realmente en lo que la situación exige. No he pensado de verdad en cómo encaja esta persona, cuál es su trayectoria a largo plazo, qué contribución aporta, cuánto costaría reemplazarla y qué piensa esta persona. ¿Por qué hace lo que hace? ¿Por qué las personas de su entorno no le dan el apoyo que necesita? ¿Por qué reacciono como reacciono?

Si me detengo y observo mis propios pensamientos y los reetiqueto no solo como realidad, sino como mis propias reacciones ante ello —si construyo una narrativa que me ayude a entender a las distintas personas y las relaciones entre ellas—, entonces estoy mucho mejor preparado para preguntarme: «¿Qué necesita realmente esta situación? ¿Qué debemos hacer todos de forma diferente y cómo debemos pensar todos de forma diferente?»

Cuando lo hago una vez, y lo hago con éxito, es estupendo. Si lo hago una y otra vez, entonces estoy construyendo el hábito de hacerlo. Estoy cambiando la forma en que funcionan mis patrones neuronales, lo que me facilita adquirir este hábito en el futuro. Tarde o temprano, me convierto en ese tipo de presencia en la organización que me rodea.

Schwartz: Un término que se ha vuelto muy popular en la neurociencia social en la última década es la mentalización, que simplemente significa pensar en lo que otras personas piensan y en lo que van a hacer. Esto se opone y se suma a pensar en lo que quieren, que es la parte fundamental del liderazgo transaccional.

El liderazgo transaccional trata sobre todo de pensar en lo que quieren las personas. Obviamente, satisfacer a tu cliente es fundamental, pensar en lo que quiere. Sin embargo, queremos ir más allá. En el nivel estratégico —la transición de lo que llamamos el «terreno bajo» al «terreno alto»—, usamos la mentalización para empezar a pensar en lo que ellos piensan, de modo que puedas entender por qué quieren lo que quieren.

Se trata realmente de pensar en lo que las personas van a hacer, y luego reetiquetar nuestras propias respuestas a ello y pensar en cómo los clientes, los colegas y los superiores piensan sobre lo que está ocurriendo, y en lo que van a hacer. Podemos usar eso en nuestro patrón de etiquetado de nuestras propias respuestas para volvernos más conscientes, más atentos, y tener al «defensor sabio». Porque el defensor sabio es nuestro guía interior, con el que creamos una narrativa interior constructiva en consulta. Así es como integras la función ejecutiva con la atención plena.

Knowledge@Wharton: ¿Combinar todas esas cualidades pondrá a los directivos en el camino del éxito, tanto para ellos como para la empresa?

Kleiner: La forma en que lo veo es que tienes esta voz interior. La llamamos «la voz interior del liderazgo estratégico». Estás escuchando a tu propio defensor sabio interno. Adoptas esa voz en la organización que te rodea, y eso te da confianza porque sabes lo que estás haciendo, que es siempre lo que quieren hacer los líderes de cualquier organización. No estás jugando solo al juego de «conseguir lo que quiero». Estás jugando al juego de hacer del mundo un lugar mejor, de ayudar a tu organización a prosperar durante los próximos 10 años en lugar de los próximos seis meses o el próximo trimestre, de averiguar realmente cuál debe ser tu carrera y cuál deben ser las personas que te rodean.

Estás construyendo la capacidad de abordar esos problemas más grandes para los que nunca parece tener tiempo en una base puramente transaccional. Así que te haces más fuerte. Cuanto más fuerte te haces, mejor eres. No estamos hablando de que esto ocurra pasado mañana. Conoces a personas que han crecido en su puesto, y normalmente así lo han hecho, aunque no lo llamen como lo llamamos nosotros.

Schwartz: Art plantea otro punto extremadamente importante: la palabra «confianza». Es realmente el término integrador entre la neurociencia personal y la aplicación de este modelo en los principios del liderazgo empresarial aplicado. Al crear esa narrativa constructiva y ese diálogo interior con el defensor sabio, que es esa voz consciente en tu interior, puedes tener no solo un objetivo, sino una narrativa sobre por qué persigues ese objetivo y una noción de cómo participas en este plan de cara al futuro. Eso te da la confianza para tomar decisiones, y la firmeza y la asertividad tan críticas para el liderazgo.

Knowledge@Wharton: En el libro escribe: «El foco de tu atención determina lo que sucede en la mente y en el cerebro durante estos momentos críticos de elección, y determina qué tipo de líder vas a ser». ¿Puede explicarlo?

Schwartz: Sí, eso se basa en mi trabajo de 40 años en la UCLA, y se apoya en toda mi experiencia trabajando con personas con trastorno obsesivo-compulsivo. Las personas con trastorno obsesivo-compulsivo tienen un problema cerebral de origen genético que les provoca pensamientos muy destructivos, intrusivos y molestos.

Consistía en enseñar a esas personas a usar la atención plena, a usar lo que ahora llamamos el «defensor sabio», para redirigir su atención lejos de esos mensajes cerebrales destructivos y engañosos, y luego usar tecnología de neuroimagen para descubrir que podían cambiar su cerebro cambiando el foco de su atención.

Eso es enorme. Por eso decimos que el poder está en el foco, porque al enfocar tu atención de forma distinta, reconfiguras tu cerebro. Se llamó «neuroplasticidad autodirigida», un término que acuñé en mi libro, The Mind and the Brain.

Knowledge@Wharton: Art, ¿cómo le hizo trabajar en este libro reflexionar sobre sus propias habilidades de liderazgo?

Kleiner: Estuve en Booz Allen Hamilton, una firma de 20.000 personas, y luego separamos una firma de 3.000 personas, Booz & Company.… Después nos adquirió PwC, que cuenta con unas 240.000 personas o más en todo el mundo. En cada caso, la cuestión de quién soy como individuo frente al papel que desempeño en la gran organización era de suma importancia.

Me calibraba constantemente. Un solo ejemplo: soy editor, y trabajaba con un grupo de editores. A veces no se trataba de una organización editorial, así que la gente no siempre entendía lo que hacen los editores. Me encontré usando la expresión «insouciant savoir faire».

Dicho de otro modo, no vamos a ponernos ansiosos; vamos a dar por sentado que sabemos lo que hacemos —la parte del savoir faire— y, mientras sepamos lo que hacemos, podemos permitirnos ser despreocupados porque podemos mantenernos firmes en nuestra confianza.

Eso se convirtió en algo que yo y algunas otras personas hacíamos a diario, y cambió nuestros hábitos. Nos permitió pensar en lo que la organización necesitaba publicar, y así pudimos trabajar en ese objetivo.

Knowledge@Wharton: Jeffrey, antes habló de la diferencia entre el terreno bajo y el terreno alto en la toma de decisiones. ¿Puede profundizar en ello?

Schwartz: Esa es la distinción crítica que hacemos en el libro. El principio n.º 1 es que la palabra clave para entender el terreno bajo es la toma de decisiones expeditiva. Quiero subrayar que no la estamos menospreciando. La toma de decisiones expeditiva consiste en tener en cuenta preguntas como: ¿qué quiero yo? ¿Qué quiere la otra persona?

Idealmente, en ese tipo de comprensión, intentamos llegar a la perspectiva de ganar-ganar. Nunca la criticamos, pero sí queremos ir más allá, hacia lo que llamamos liderazgo estratégico, que incorpora los términos clave que ya mencioné: mentalización, función ejecutiva y lo que llamamos atención plena aplicada.

Una forma de entender lo que significa la atención plena aplicada —y creo que uno de los avances fundamentales de nuestro libro— es una aplicación orientada a los negocios que consiste en mentalizarse sobre uno mismo. Realmente te pones en contacto con tu defensor sabio y empiezas a preguntarte: ¿qué estoy pensando? ¿Qué voy a hacer y por qué? Eso es atención plena auténtica, y nos gusta llamarla «atención plena aplicada».

Luego utilizas tu función ejecutiva —tu planificación, tu orientación a objetivos, tu capacidad de inhibir respuestas—, porque muchos de los avances en la función ejecutiva provienen de inhibir respuestas previas ya no adaptativas que se han grabado en tus hábitos. Gran parte consiste en cambiar hábitos. Se puede ver cómo hay una integración entre el liderazgo transaccional y el estratégico, y de eso trata el libro.

Knowledge@Wharton: ¿Cree que los líderes empresariales entienden esto? Hoy tienen más cosas entre manos que nunca. Algunos de estos elementos pueden ser los que se les escapan por las grietas.

Kleiner: Creo que la mayoría de los líderes saben que les falta algo, ¿verdad? Y la mayoría de los líderes logran que funcione la mayor parte del tiempo. De hecho, creo que muchos líderes han llegado a donde están consultando a su defensor sabio o a su voz interior bastante a menudo, pero no siempre.

En nuestro libro contamos historias de personas como Mark Bertolini, director ejecutivo de Aetna, que aumentó el salario de los empleados peor pagados de la organización de una manera muy célebre y pública, en parte porque empezó a pensar en lo que pensaban todas las personas de la organización. Lo llevó a la primera fase haciéndolo él mismo, pero luego tuvo que llevarlo a través de toda la organización.

Las organizaciones hacen que sea difícil vivir de esta manera. Las organizaciones transmiten mensajes engañosos. «Tiene que ser impecable, o no vale nada». «No somos eficaces y nunca lo seremos». O bien: «Podemos hacer lo que queramos». Existe toda clase de mensajes engañosos que nunca se examinan, y dificultan que uno realmente se levante y sea el tipo de líder que necesitamos ser en este momento, a menos que sepamos cómo hacerlo.