Todos los líderes necesitan alguna forma de evaluar su desempeño actual para seguir creciendo como responsables de la toma de decisiones, gestores y colegas. Pero ¿cuál es la mejor manera de obtener un relato completo y honesto de las propias fortalezas y debilidades y, después, actuar en consecuencia?
«Muchos líderes se hacen las mismas preguntas», afirma Karen Cates, profesora adjunta de educación ejecutiva en la Kellogg School. «“¿Cómo me evalúo a mí mismo? ¿Cómo puedo ser más consciente de mí mismo? ¿Y cómo puedo convertir esa autoconciencia en un estilo de liderazgo eficaz?”».
Cates y su colega Brenda Ellington Booth, profesora clínica de liderazgo en Kellogg, tienen muchos años de experiencia acompañando a líderes en este desafío concreto. Estos son sus cuatro pasos para convertirse en un líder con mayor autoconciencia.
1. Ir más allá de las evaluaciones
Cates y Booth coinciden en que las herramientas de evaluación —y hay muchas— pueden ser útiles. Las ven como una forma de que los líderes adquieran nuevas perspectivas sobre sí mismos, sus valores y sus motivaciones.
«Cualquier cosa que te dé un lenguaje para comprender tus patrones de pensamiento y tu comportamiento puede ayudar a cristalizar la autoconciencia», afirma Cates. «El liderazgo es dinámico, y a veces hay que salir de la forma en que siempre se han hecho las cosas y ver nuevas posibilidades».
Sin embargo, ambas advierten que estas evaluaciones no deben considerarse el final del proceso de autoevaluación, sino el comienzo: catalizadores que impulsan el tipo de conversaciones que conducen a conocimientos importantes.
«Las evaluaciones son útiles, pero no son la panacea del desarrollo del liderazgo», afirma Booth. «Por eso, cualquier herramienta de evaluación que utilices debe ir seguida de una conversación con un coach, un jefe o compañeros, porque es importante recibir retroalimentación cualitativa cara a cara. Debe parecerse más a una conversación, en la que puedas hacer preguntas de seguimiento».
Estas conversaciones pueden programarse en torno a las propias evaluaciones, ya que sus resultados hacen que solicitar una retroalimentación más profunda sea un paso natural. Cates y Booth recomiendan iniciar la conversación pidiendo sentarse a hablar sobre cómo podrías interpretar y actuar en función de los resultados de la evaluación, incluido pedir ejemplos de cómo esos resultados se han reflejado en tu trabajo con tus colegas. Crear espacio para preguntas abiertas permitirá que otros amplíen tu comprensión de cómo la evaluación podría influir en tu desarrollo personal y profesional.
Cates también recomienda adaptar las preguntas a la persona a la que te diriges. «Tu coach va a profundizar contigo. Tu jefa tiene sus propios objetivos en lo que respecta a tus habilidades de liderazgo. Tus compañeros pueden ser más reservados. Si abordas la conversación como una oportunidad genuina de aprender, puedes ayudar a otros a aportar más información para completar los resultados de tu evaluación».
2. ¿Qué podrías hacer de forma diferente para ser un mejor líder?
La retroalimentación es más valiosa cuando conduce a conocimientos importantes y accionables sobre tu comportamiento, tus peculiaridades de personalidad, tus sesgos, tus fortalezas y tus debilidades. A veces, reflexionar sobre tus propias reacciones emocionales ante personas y situaciones ofrece una oportunidad para crecer en autoconciencia.
Por ejemplo, una de las clientas de Cates —una joven ejecutiva— tenía dificultades para responder a sus colegas masculinos mayores cuando la cuestionaban en las reuniones. En todos los demás escenarios se mostraba segura, dinámica y ágil. Pero en esos momentos se bloqueaba, y le preocupaba que eso afectara a la percepción que los demás tenían de su liderazgo y de su capacidad para crecer en su puesto.
Así que, en las sesiones de coaching, Cates y su clienta se centraron en sus fortalezas —su capacidad para aprender y su capacidad para relacionarse— y exploraron formas de utilizarlas para crear un mecanismo de respuesta que neutralizara ese desafío específico y le ayudara a mantenerse en el buen camino. Recrearon escenas de situaciones pasadas, y la clienta empezó a construir un vocabulario que le permitiera reconducir los cuestionamientos de los demás hacia el objetivo original de la reunión. La clienta logró utilizar estas herramientas para aumentar su conciencia en el momento, intervenir en el silencio que seguía a los comentarios que descarrilaban la conversación y mantener el hilo del debate.
En algunas circunstancias, la fortaleza de un directivo también puede ser una debilidad. Booth acompaña a una mujer que valora enormemente la transparencia, la verdad y la justicia, rasgos generalmente considerados positivos. Sin embargo, a veces puede parecer a los demás que está desafiando a las personas, lo que resulta intimidante.
«Mientras ella sea consciente de sí misma, puede decidir hasta qué punto quiere adaptarse», afirma Booth. Puede leer la sala y el momento y, en determinados casos, en lugar de insistir en «decir las cosas tal como son», podría intentar mostrar más compasión por los defectos e inseguridades de las personas.
3. No cambies solo por cambiar
Considera la retroalimentación como información útil que te ayuda a ampliar tu caja de herramientas de respuesta, en lugar de como alguien que te dice qué hacer. Al fin y al cabo, puede haber casos en los que un líder decida decir las cosas tal como son como una cuestión de estrategia, sabiendo perfectamente que causará incomodidad.
Sin embargo, en estas situaciones es importante ayudar a los demás a entender tu enfoque. Si has recibido la retroalimentación de que eres duro en las reuniones de equipo, Cates sugiere decir a tus colegas: «Ahora mismo estoy siendo muy directo porque quiero que entendáis lo importante que es este proyecto, y no porque crea que no podéis sacarlo adelante bien y a tiempo. Hablemos de cómo avanzar». Esto tiene el efecto de dar poder a tu equipo para afrontar el proyecto y de comunicar tus expectativas de éxito.
Conviene también tener presente que el hecho de aprender algo accionable sobre ti mismo no significa necesariamente que tengas que actuar en función de ese conocimiento. «Se trata más bien de escuchar y decidir: “Vale, teniendo en cuenta lo que intento hacer por la organización y por mí mismo, ¿merece la pena realizar el cambio o no?”. Los líderes eficaces leen la situación, averiguan qué se espera de ellos y eligen responder de forma adecuada, auténtica y valiosa para su equipo», afirma Booth.
Booth acompaña a un cliente con un cargo relativamente senior que, a través de la autoevaluación, llegó a darse cuenta de que no le gusta que le presionen para tomar decisiones, especialmente si la decisión implica procesar grandes cantidades de información. Los miembros de su grupo le valoran mucho, pero la retroalimentación que recibió recientemente sugiere que temían que ralentizara las cosas.
«Una vez que fue más consciente de sí mismo, se sintió mejor consigo mismo», afirma Booth. «Pensó: “Vale, así soy yo”. Pero luego tuvo que averiguar cómo comunicárselo a los miembros de su equipo: explicarles que podría necesitar 24 horas para tomar una decisión importante, o que valora dedicar tiempo a un análisis más profundo para que el grupo pueda tomar una decisión informada. Logró cambiar la percepción que tenían de él, y la evaluación, combinada con la retroalimentación y el coaching, lo hizo posible».
En cierto sentido, afirma Cates, se trata de un proceso de aprender a sentirse cómodo en la propia piel.
«Desarrollas confianza en quién eres y, después, ayudas a los demás a entender qué tiene de valioso lo que eres».
4. Cultiva una autorreflexión específica sobre tu estilo de liderazgo
Tanto Cates como Booth sugieren que los líderes aprendan a cultivar la autorreflexión. Pero la autorreflexión solo ayuda si se realiza con un propósito real, y eso implica pensar estratégicamente en lo que es más importante para el líder y para la organización. La autorreflexión no consiste solo en mirar hacia atrás; también te permite ser proactivo en lugar de reactivo.
Algunos líderes meditan y practican mindfulness para alcanzar «momentos de iluminación». Otros llevan un diario o se unen a una mesa redonda para reflexionar sobre cuestiones u obstáculos concretos. Muchos líderes recurren al coaching ejecutivo como medio proactivo de autorreflexión. Los coaches ofrecen la oportunidad de trabajar uno a uno para cuestionar suposiciones, replantear problemas y asimilar la retroalimentación.
«El liderazgo no consiste solo en hacer evaluaciones, asistir a seminarios o leer artículos y guardarlos en una carpeta de tu escritorio», afirma Cates. «Tiene que ser algo vivo».
Por ejemplo, puede ayudar dedicar una o dos horas a la semana a pensar en las próximas reuniones, conversaciones o presentaciones. Considera cuál podría ser tu respuesta natural en cada situación y luego valora si esa respuesta es adecuada y valiosa. ¿Cómo podrías ajustarte para ser más eficaz? ¿Qué preguntas deberías preparar? Así es como un líder puede practicar y reforzar su autoconciencia.
«Es un proceso continuo», afirma Booth. «Aprendes, evolucionas, te adaptas. Y en el fondo de tu mente siempre te preguntas: ¿Dónde puedo aportar valor?»
