El responsable de sostenibilidad de AB InBev sobre cómo crear equipos flexibles y ‘preparados para el futuro’

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• Meet the Leader es el podcast del Foro Económico Mundial que presenta a los principales agentes de cambio del mundo y muestra los hábitos y rasgos sin los que los líderes eficaces no pueden trabajar.

• Afrontar el cambio climático exigirá nuevos enfoques, incluidas nuevas formas de organización de las empresas.

• La directora de Sostenibilidad de Anheuser-Busch InBev explica cómo los métodos holocráticos (un enfoque de «equipo de equipos», como ella lo llama) pueden ayudar a impulsar la colaboración y la acción urgente para alcanzar objetivos climáticos ambiciosos.

¿Está su equipo ‘preparado para el futuro’? Esta es una pregunta clave para Ezgi Barcenas , directora de Sostenibilidad de Anheuser-Busch InBev, la cervecera global detrás de grandes marcas como Budweiser y Corona. En un mundo en constante cambio, la empresa debe considerar de forma permanente cómo evolucionarán el futuro de la agricultura, la logística y las cadenas de suministro, y cómo puede prepararse.

Para Barcenas, estar preparado para el futuro significa dejar de lado un estilo de gestión jerárquico y adoptar un enfoque de «equipo de equipos». Aprovechar métodos holocráticos que distribuyen el poder entre equipos multifuncionales garantiza que las decisiones no esperen a jerarquías o protocolos obsoletos, y que se pueda actuar con rapidez en varios grandes objetivos simultáneamente.

Barcenas habló con Meet The Leader en la Reunión Anual de Davos sobre por qué es tan importante explorar nuevas estructuras organizativas para afrontar el cambio climático y hacer que la sostenibilidad sea responsabilidad de todos. Habla de todo ello y de lo que espera que avance en la cumbre climática COP27. A continuación se incluye la transcripción.

TRANSCRIPCIÓN: Ezgi Barcenas sobre cómo crear equipos flexibles y ‘preparados para el futuro’

Linda Lacina: Dados todos los cambios que se están produciendo, ¿qué deberían priorizar los líderes?

Ezgi Barcenas: Optimismo impaciente. Creo de verdad que vivimos en un mundo en el que debemos seguir siendo optimistas y tener esperanza en el futuro, pero también aportar un sentido de urgencia e impaciencia a lo que intentamos impulsar. Así que se trata de un equilibrio entre esa impaciencia y el optimismo que aportamos.

Otro aspecto que quiero destacar es la doble visión, ¿verdad? Creo que los líderes de todo el mundo, al enfrentarnos a retos que superan con creces a nosotros mismos, a nuestras familias, sociedades y grupos de interés o empresas, lo que realmente necesitamos es tener la convicción de que es posible un futuro o un mundo mejor, y no solo ver el mundo con claridad tal como es hoy, con sus realidades, sino también imaginar cómo podría ser el futuro e intentar cerrar esa brecha y desempeñar un papel para llegar allí.

Linda Lacina: En su propio trabajo, ¿cómo ha demostrado o puesto en práctica el optimismo impaciente?

Ezgi Barcenas: Creo que esto es increíblemente importante para la implicación interna y la colaboración en lo que llamo «equipo de equipos», entre tantas funciones distintas dentro de una empresa. Pero también hacia el exterior, articulando, de nuevo, esa razón auténtica por la que perseguimos la innovación con propósito y por la que buscamos la colaboración en todo el mundo para afrontar algunos de estos retos.

Linda Lacina: Explique qué son los ‘equipos de equipos’.

Ezgi Barcenas: Un ‘equipo de equipos’ es el modelo operativo que estamos desarrollando en ABinBev, en el que trabajamos entre funciones , es decir, creando equipos multifuncionales que abordan retos compartidos en toda la empresa, desde finanzas hasta la cadena de suministro, pasando por el equipo de personas y los equipos comerciales, donde trasladamos en cascada los objetivos a un grupo de personas para afrontar juntas retos interdisciplinarios y, sobre todo, innovar el futuro.

Algunas de mis asignaturas favoritas en la escuela de negocios han sido las de comportamiento directivo y organizacional. Procuro aprovechar nuestra cultura, que está muy orientada a objetivos y es muy analítica, así como la forma en que pensamos sobre nuestro negocio y sus iniciativas. Así que intento aportar esa mirada, pero también la colaboración. Y creo que, al construir lo que llamo un equipo de equipos, ya no solo trabajamos en jerarquías, sino que desarrollamos organizaciones holocráticas en las que hay equipos de equipos conectados entre sí que abordan estas cuestiones desde su propia perspectiva.

Para mí, esto ha sido muy gratificante, y seguimos intentando codificar lo que significa y ponerlo en práctica de verdad, porque creo que hemos encontrado algo: la sostenibilidad no es una función aislada que opera por su cuenta, en la que un equipo establece una visión e intenta movilizar a toda una empresa. Al contrario, las propias funciones empresariales están identificando cuál es su papel dentro de ella.

Solo para poner un ejemplo, este año tenemos ocho funciones o departamentos distintos con objetivos vinculados a los ESG, que están ligados a su bonificación. Así, desde Finanzas hasta nuestro equipo de Personas, que es nuestra función de RR. HH., pasando por Compras, Suministro y Logística, estamos implicando a toda la empresa en estos temas. Y para mí ha sido muy gratificante. Estamos aprendiendo mucho de ello. Y creo que esto es solo el principio. Hay mucho más que podemos hacer en cómo pensamos el diseño organizativo y en cómo construimos juntos el futuro.

Linda Lacina: ¿Puede dar una breve descripción para quienes no saben qué es la holocracia?

Ezgi Barcenas: En muchas empresas, lo que se suele ver es el seguimiento y la supervisión, o las revisiones mensuales de resultados, en las que el equipo de finanzas se reúne y hace sus propias revisiones mensuales, y los equipos de compras se reúnen y hacen las suyas. Esto implica, en realidad, reunir a personas de distintas funciones que trabajan en los mismos proyectos y asegurarse de que no solo apliquen el sentido de propiedad que ya existe en la empresa, sino también el sentido de responsabilidad, la responsabilidad compartida. Ya no se trata de que la sostenibilidad sea responsabilidad de un solo equipo, sino de toda la empresa.

Linda Lacina: Y los líderes que quizá no han trabajado en un entorno holocrático: la gente teme el cambio. Puede que se muestren algo reacios o renuentes. ¿Cómo pueden sentirse más cómodos con ello y dar los primeros pasos? ¿Qué les sugiere?

Ezgi Barcenas: Mi consejo, siempre, a los equipos que apenas están empezando a hacer esto, es que se centren en explicar cómo están aportando valor a esos equipos. Porque, al final, no se trata de ir a cinco, seis, siete u ocho equipos distintos y pedirles que hagan algo por usted. Usted está ahí para ayudar a crear valor para ellos, para facilitarles el trabajo y para que sus productos, diseños y procesos sean más sostenibles.

Así que, si lo enfoca desde el punto de vista de: «¿Cómo puedo ayudar a que estos equipos mejoren, sean más eficientes, más colaborativos y más preparados para el futuro?», entonces está abordándolo desde el ángulo correcto, y no desde este otro: «Todos deberíamos hacer esto porque yo lo digo».

Linda Lacina: Para abordar la sostenibilidad, no podemos recurrir solo a una herramienta de nuestra caja de herramientas. Creo que es muy interesante adoptar un enfoque holocrático como el que usted describe. ¿Cree que a la gente le sorprende que exista quizá una relación entre cómo nos organizamos dentro de las empresas y las organizaciones globales y los resultados que obtenemos, así como la forma en que abordamos estos problemas?

Ezgi Barcenas: A algunas personas, sí. Porque, en el fondo, lo que realmente se busca es lo que los consultores llevan años llamando «gestión del cambio». Yo lo llamaría, sobre todo, una revolución cultural. Creo de verdad que tiene que ver con el ethos de una empresa y con cómo se busca redefinirlo de cara al futuro, en la forma en que los equipos se unen con ese sentido compartido de propósito.

Creo que, en los últimos años, muchas empresas han emprendido este camino, sobre todo en la parte de la cadena de suministro, enfocándolo desde la perspectiva de la seguridad del suministro. Creo que algunas otras también han empezado a abordarlo desde el ángulo de la innovación. En nuestro caso, por ejemplo, nos preguntamos: ¿cómo será el futuro de la agricultura? ¿El futuro del envasado? ¿El futuro de la logística? Nos planteamos estas grandes preguntas, pero también a nuestros socios de la cadena de suministro. Creo que el siguiente paso es: «De acuerdo. ¿Cómo doy ahora a mis consumidores más opciones y más información?». Mostrarnos de verdad en el mundo y crear, en cierto modo, más opciones y más ocasiones para los consumidores también. Así que se trata de examinar también el aspecto comercial de esto, y no solo el ángulo operativo. Y eso exige un nuevo nivel de implicación dentro de una empresa en el que, de nuevo, históricamente, ha habido compromisos muy específicos de cada función.

Linda Lacina: ¿Por qué no hablamos simplemente del cambio por el clima? ¿Cuál cree que podría marcar un verdadero punto de inflexión?

Ezgi Barcenas: Creo que la innovación escalable. Es realmente un aspecto importante. Porque, incluso cuando se busca establecer nuevos compromisos públicos o una ambición o visión de cero emisiones netas, hay ciertas vías que se planifican, y hay una parte de la cadena de suministro o de las operaciones que se sabe cómo abordar. Y luego hay otras áreas en las que no se conoce la respuesta completa, ¿verdad? No se sabe exactamente cómo llegar allí, pero se conoce la importancia de la innovación y de identificar nuevas alianzas y nuevos socios de la cadena de suministro que vayan a sumarse para ayudar a abordarlas. La innovación escalable es realmente importante.

Y en nuestro caso, hace unos cuatro años creamos un programa llamado 100+ Accelerator que ha acelerado a 70 start-ups de todo el mundo en más de 20 países. En su tercer año, estamos concluyendo la tercera cohorte. También hemos invitado a Unilever, Coca-Cola y Colgate-Palmolive a unirse a nosotros, como cuatro compañías emblemáticas, para estudiar algunas de estas soluciones de innovación sostenible que existen y que van a llegar para probar sus productos en nuestras operaciones o en nuestras cadenas de suministro. Y cuando, al final de ese piloto, se encuentran resultados que pueden escalarse, ahí está la respuesta hacia el futuro, a esa incógnita que se intenta cerrar.

Linda Lacina: ¿Y qué será también muy importante? ¿Hay capacidades que deban desarrollarse para seguir cerrando esas brechas?

Ezgi Barcenas: Creo que, en cuanto a las capacidades, es fundamental tener esa visión más amplia del mundo y el liderazgo que aportamos, cuestionando siempre este statu quo. Soy una persona muy curiosa por naturaleza y siempre digo a mi equipo: sigan haciendo preguntas, ¿verdad?

No tenemos todas las respuestas, pero, mientras se hagan las preguntas correctas, se encontrará por el camino al socio adecuado, interno o externo, que ayudará a abordar y a encontrar soluciones para los retos compartidos que tenemos en todo el mundo.

Linda Lacina: ¿Hay alguna tecnología climática en particular que le entusiasme? ¿Y que cree que podría marcar realmente la diferencia?

Ezgi Barcenas: Estamos piloteando muchas soluciones. Hay una solución de calor renovable que queremos probar y de la que aprender en África. Pero también estamos trabajando con algunos de nuestros pares en eco-coolers y en soluciones en ese ámbito.

Trabajamos con nuestros agricultores de la cadena de suministro directa para incorporar regiones y prácticas agrícolas que contribuyan a la resiliencia climática, pero también, claro, a la mitigación. Así que hay muchos ángulos diferentes. Simplemente intentamos abordarlos a lo largo de toda nuestra cadena de valor.

Un ejemplo que siempre me gusta poner es esta empresa llamada BanQu. Es una plataforma tecnológica basada en blockchain que funciona básicamente a través de SMS. Es decir, no hace falta un smartphone, solo un teléfono móvil. Aumenta la trazabilidad y la transparencia de nuestra cadena de valor. Así que, por primera vez en ciertos mercados, sabemos de dónde procede nuestra cebada. Y ese agricultor también tiene visibilidad sobre la cantidad de cebada que nos vendió y el precio al que nos la vendió.

Se les está dotando de una identidad financiera digital y capacitando, porque ahora tienen registros de ventas que han generado para una empresa global como ABInBev, y ahora existen en nuestra cadena de suministro. Antes, esa visibilidad no existía. Sin ella, no eran aptos para el crédito bancario. Así que es una enorme oportunidad para nosotros de aumentar la transparencia y tener acceso a esos datos, pero también para pensar en las comunidades que nos rodean y empoderarlas de verdad, para que puedan seguir aportando las habilidades que necesitan a sus propios negocios.

Linda Lacina: ¿Y ese nivel de prosperidad, que ayuda a construir estos negocios, familias, pueblos y comunidades, cómo contribuye también a avanzar frente al cambio climático?

Ezgi Barcenas: Esto se remonta a hace unos ocho meses, cuando actualizamos nuestra estrategia ESG; queríamos apostar realmente por la categoría.

Como líder de la categoría, la cervecera líder mundial, queremos pasar de ser el ‘líder de la categoría’ a ‘liderar la categoría’ y, en nuestros esfuerzos ESG y en las prioridades estratégicas que hemos identificado, surgieron lo que llamamos los tres temas distintivos de nuestro negocio: ser inclusivos, ser naturales y ser locales.

Lo que estamos identificando y descubriendo es que la inclusión no solo se extiende a nuestra cadena de valor (piense en las decenas de miles de pequeños agricultores con los que trabajamos directamente, o en los 6 millones de minoristas, las pequeñas y medianas empresas y las tiendas familiares de todo el mundo que venden nuestros productos), sino que también se extiende desde la cadena de valor hasta nuestra oferta de productos, mediante opciones sin alcohol y opciones asequibles, creando así una categoría realmente inclusiva. Y una vez que empiezas a desarrollar eso, y luego a pensar en cómo trabajar con la naturaleza, en lugar de en contra de ella, y en potenciar de verdad los ingredientes naturales, las soluciones basadas en la naturaleza y aportar esa mirada local. Creemos firmemente que el futuro es local. Así que, una vez que se unen estos tres temas (lo inclusivo, lo natural y lo local), colaborar con los agricultores, trabajar en cadenas de suministro locales y revitalizar las economías locales desempeñan un papel importante a la hora de afrontar el cambio climático a nivel local, porque esto no puede hacerse a escala global.

Linda Lacina: ¿Qué le gustaría que ocurriera antes de la COP?

Ezgi Barcenas: Me encantaría ver más urgencia, pero también ese optimismo impaciente. Lo que realmente necesitamos ver es un reconocimiento creciente de los pasos dados hasta ahora y de las soluciones identificadas, así como formas de escalarlas y de financiar algunas de esas soluciones.

Pero, al mismo tiempo, también hablar abiertamente de las carencias que tenemos en materia de políticas, entornos propicios y marcos regulatorios necesarios en tantos países, donde podemos seguir impulsando esta agenda con nuestros socios de toda la cadena de valor.

Linda Lacina: Hay una especie de rumor sobre una recesión que se avecina. ¿Cómo afectará eso a los esfuerzos por avanzar en el clima?

Ezgi Barcenas: Las preguntas que recibíamos en los primeros meses de la pandemia, tanto de los defensores como de los escépticos de la sostenibilidad y, en concreto, del cambio climático, me las planteaban a mí, a mis homólogos y a otras empresas, y preguntaban de verdad: bueno, ¿qué significa esto? ¿Va a relegar la sostenibilidad a un segundo plano? ¿Y las empresas van a cambiar su enfoque y su atención porque ahora hay una pandemia mundial?

Creo que ahora es más o menos lo mismo que vemos con la recesión y con los desafíos de seguridad alimentaria y energética que se avecinan. En definitiva, lo que se descubrirá es que hay que seguir invirtiendo en las economías y las cadenas de suministro locales. Y si no lo hacemos, seremos más vulnerables a las perturbaciones mundiales y a las alteraciones de nuestras cadenas de suministro y de los sistemas que nos hemos creado.

Así que creo que, si seguimos construyendo para la resiliencia y diseñando para la resiliencia, como hemos aprendido en los dos últimos años de pandemia, saldremos de la inflación y del nuevo entorno económico en mejor situación, porque ahora nos vemos obligados a hacernos las preguntas correctas.

Linda Lacina: ¿Y qué pasa si la gente no se mantiene en el buen camino?

Ezgi Barcenas: Siempre habrá algunos que se mantengan en el buen camino y sigan defendiendo las políticas adecuadas, apoyando las innovaciones correctas y buscando las alianzas adecuadas, que en algunos casos pueden ser alianzas muy improbables, ¿verdad?

Ya sabe, el Programa 100+ Accelerator del que hablé son start-ups que trabajan con una empresa global con operaciones en 50 mercados de todo el mundo y con unos ingresos de 50.000 millones de dólares. Estas no son alianzas probables, ¿verdad? Y salimos a buscar de forma deliberada estas innovaciones para que nos aporten aprendizajes.

Eso no quiere decir que no trabajemos también con los grandes proveedores; sí lo hacemos, porque allí existe otro tipo de innovación y escalabilidad. Pero creo que algunos quizá no mantengan el rumbo, y otros sí. Y esto se ve también en los gobiernos. Creo que el poder que tenemos, a pesar del arraigo local, es nuestro alcance global.

Así que lo hemos vivido ya con el abastecimiento de electricidad renovable. Más del 75 % de nuestra electricidad se obtiene, o se ha contratado para obtenerse, de electricidad renovable. Cuando se pasa por esos procesos y se intenta aumentar la capacidad renovable local, no se trata de compensar, sino de invertir de verdad en capacidad renovable adicional en los mercados en los que operamos. Ahora se entienden bien cuáles son las condiciones que hacen competitivas las energías renovables en el mercado y quiénes son los proveedores y socios que van a ayudar a hacerlo. ¿Cuál sería el coste? Es decir, el «coste que debería tener», el coste hipotético de esa electricidad renovable, y qué normativa se necesita para que esa electricidad llegue a la red. Y esos aprendizajes pueden trasladarse de un mercado a otro.

Así que creo que siempre habrá oportunidades para aprender y avanzar, incluso si algunos se quedaron un poco atrás antes; aún se les puede acompañar.

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Linda Lacina: El papel de las empresas está cambiando mucho. ¿Qué cree que son los cambios más notables y llamativos de los últimos cinco o diez años?

Ezgi Barcenas: Creo que las empresas y los líderes empresariales están asumiendo este mayor sentido de liderazgo. Y lo que vemos (y lo hemos vivido también en nuestra organización) es que empezamos a mirar más allá de nuestras cuatro paredes, a profundizar en nuestra cadena de suministro y en nuestros ecosistemas, y a tener una visión mucho más amplia del mundo y del papel que todos podemos desempeñar en él. Y creo que el diálogo se aleja cada vez más de considerar la sostenibilidad y los ESG en sentido amplio como un problema de seguridad del suministro o de mitigación de riesgos, para centrarse en la innovación, la creación de valor y en ser un facilitador de la visión comercial que nos hemos marcado.

Creo que aquí es donde la materialidad cobra realmente importancia. Y lo que hemos visto durante toda la pandemia es que la materialidad de las cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza se ha acentuado mucho más, y se reconoce y comprende mucho más ampliamente, porque, en definitiva, lo que llevábamos años haciendo es diseñar nuestros sistemas y procesos para la eficiencia. Y entonces despertamos a un mundo en el que vimos la importancia de la resiliencia, de construir para la resiliencia y de diseñar para la resiliencia.

Así que, en última instancia, considero la sostenibilidad como un encargo último para el diseño. Creo que, para que los líderes que se están planteando esto se mantengan auténticos y desarrollen programas a largo plazo y sostenibles, necesitan tener en cuenta la materialidad de por qué hacen lo que hacen y por qué importa a su negocio y a sus grupos de interés.

Y ese punto de partida es siempre muy, muy importante.

Linda Lacina: Mientras ha estado en AB InBev, ¿cómo ha evolucionado como líder?

Ezgi Barcenas: He sido mucho más resiliente de lo que creía, así que lo he ido aprendiendo con el tiempo. Y creo que esto forma parte de la naturaleza de la profesión, ¿verdad? Cuando impulsas una agenda de sostenibilidad y necesitas educar, inspirar e informar a la gente. Así que creo que eso es uno.

Y demostrar a los equipos que se puede formar parte del cambio que se quiere ver. Cada nuevo recluta que llega, ya sea por la escuela de negocios o por contrataciones laterales externas, siempre nos pregunta: «¿Qué están haciendo en sostenibilidad?». Siempre quieren saberlo y desempeñar un papel. También deben sentirse empoderados para formar parte de ese cambio. Así que creo que es el aspecto que seguimos transmitiendo. Y en mi caso, creo que desempeño ese papel de manera muy singular en mi estilo de liderazgo: en la inclusión que aportamos, en la colaboración y en cómo invitamos a otros a sumarse a la solución y a dirigir esta agenda juntos.

Linda Lacina:Cuando se trata de cambio organizacional, es una evolución, ¿verdad? ¿Hay algo que hayan cambiado de opinión, algún nuevo plan o algún giro de rumbo?

Ezgi Barcenas:Girar el rumbo y tomar rutas distintas para llegar al mismo resultado final definitivamente forma parte de la descripción del puesto.

Son un par de cosas, ¿verdad? Una es que puedes analizar algo desde un enfoque operativo e intentar resolver un riesgo regulatorio, un riesgo físico o un riesgo reputacional, y así es como diseñas tus programas e iniciativas. Pero también puedes analizar las cosas desde un enfoque comercial y decir: esto es lo que los consumidores quieren ver cada vez más, o esto es lo que es importante para nuestros socios minoristas, y aquí mostramos cómo nos presentamos en el mundo en el lineal, y los conocimientos sobre el comprador o sobre el consumidor que necesitamos para impulsar esas decisiones.

Así que, en mi opinión, el aprendizaje más importante que hemos tenido es seguir escuchando, esa escucha activa de los socios externos y de todos los grupos de partes interesadas, ya sean los consumidores, ya sean los clientes, en nuestro caso, o los socios de la cadena de suministro.

Linda Lacina:¿Y cómo puede cualquier líder asegurarse de que se acerca activamente a estas personas, habla con ellas y colabora con ellas? Por ejemplo, el director ejecutivo de Yara, pide a su equipo y también se hace a sí mismo la misma pregunta: ¿cuántas reuniones has tenido fuera de la organización esta semana, este mes? Para decirse: «Oye, si de verdad vamos a asociarnos con otras personas, necesitamos empezar a hablar con otras personas». ¿Tienen ustedes hábitos como este para fomentar esa colaboración, esa asociación?

Ezgi Barcenas: Llevo nueve años en la empresa. Cuando entré por primera vez, la función estaba dentro del equipo de asuntos corporativos, lo que me dio muchas oportunidades para aprender sobre el sector, sobre lo que defendemos, sobre nuestro patrimonio cultural y sobre la excelencia operativa.

Después trasladamos la sostenibilidad a la función de compras. Así que reportaba a nuestra directora de Sostenibilidad de Compras, lo que de nuevo nos dio mucha capacidad para influir en nuestros socios de la cadena de suministro y entrar de verdad en diálogos estratégicos, más allá de una negociación y un debate transaccionales sobre costes con los proveedores, hasta que el año pasado, cuando llegó un nuevo director ejecutivo, nuestro nuevo director ejecutivo, Michel Doukeris, elevó el cargo y creó un puesto de director de Sostenibilidad, un puesto de director de Sostenibilidad totalmente dedicado que reporta directamente a él. Hemos recorrido ese camino y, en ese proceso, hemos aprendido cómo podemos abordar estas cuestiones y cómo podemos implicar a la organización.

Así que, en mi opinión, esa ha sido una señal muy clara para toda la empresa de que esto es realmente importante para nosotros. Pero, volviendo a nuestra cultura orientada a objetivos y a cómo pensamos las prioridades estratégicas para el equipo de sostenibilidad y para el conjunto más amplio de equipos de todo el mundo, incluidos nuestros equipos financieros, hemos asumido ahora un papel de liderazgo más público en algunos ámbitos amplios en los que creemos que tenemos muchos aprendizajes y muchos conocimientos locales que podemos compartir con el mundo. Y, más allá de eso, estamos analizando algunos de los marcos regulatorios y de información que también están surgiendo y tenemos voz en esos debates, al igual que se están estableciendo los estándares del sector. Porque, de nuevo, creo que trabajo en un sector en el que conocemos a fondo los detalles de nuestro negocio gracias a las cadenas de suministro locales y a lo cerca y arraigados que estamos en esas cadenas de suministro locales; creo que ya no nos cohibimos a la hora de aprovechar esos aprendizajes y conocimientos y de llevarlos a los debates globales o sectoriales para liderar diálogos que marquen la agenda.

Linda Lacina: Cuando empezaba su carrera, ¿pensaba que este sería su trabajo?

Ezgi Barcenas: No lo creo. Es una gran pregunta. En el instituto era una gran estudiante de matemáticas y ciencias. Así que acabé cursando un doble grado en ingeniería: estudié ingeniería eléctrica e ingeniería biomédica. Y, a pesar de que mis profesores me pidieron que me quedara para hacer un máster y un doctorado, quería ver el impacto de mi trabajo en el mundo, así que hice un máster en salud ambiental y, después, pasé varios años en el sector público, en desarrollo internacional, pero seguía sintiendo que el impacto de mi trabajo no se veía de forma inmediata. Volví a la universidad, obtuve mi MBA y acabé en ABI hace unos nueve años. Me siento increíblemente afortunada, privilegiada y humilde por haber encontrado esto tan pronto en mi carrera y por haber formado parte del camino que hemos recorrido como empresa, en cómo construimos nuestra comprensión y nuestro aprecio por la sostenibilidad y en cómo no estamos trabajando en una estrategia de sostenibilidad, sino en una estrategia empresarial que sea más sostenible.

Así que, para mí, ahora, por primera vez, veo el impacto de mi trabajo a gran escala en todo el mundo, y esa visión de cómo podemos hacerla realidad.

Linda Lacina: ¿Hay algún libro que recomiende?

Ezgi Barcenas: Actualmente estoy leyendo un libro llamado Humankind: A Hopeful History, de Rutger Bregman.

Creo que es un libro muy interesante porque defiende que los seres humanos estamos programados para ser amables. Y me gusta pensar que, bueno, tengo dos hijos pequeños, de tres y siete años, y me gustaría creer que el estado natural de la humanidad no es el egoísmo.

Puede parecer una idea radical, pero creo que es bastante refrescante pensar en la humanidad como algo amable. Creo que hay mucho poder en el pensamiento positivo, sobre todo, de nuevo, en el estado del mundo en el que vivimos hoy. Así que animo a todo el mundo a leerlo, y a mí me está resultando muy refrescante hasta ahora.

Linda Lacina: ¿Hay algún consejo que le daría a usted misma? No ha trabajado en sostenibilidad durante toda su carrera, pero sí durante una buena parte de ella, ¿verdad? Pero ¿qué consejo le daría a usted misma al principio de ese camino?

Ezgi Barcenas: Sea más audaz. Creo que tenemos que avanzar más rápido en personas, productos y mercados. Ahora mismo está pasando mucho en este ámbito y las cosas avanzan muy deprisa. Así que es momento de ser audaces.

Esta transcripción, generada mediante tecnología de reconocimiento de voz, ha sido editada para lectores web, condensada para mayor claridad y puede diferir ligeramente del audio.

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