Los atletas superestrellas, los entrenadores brillantes y una directiva astuta: los tres son componentes de los grandes equipos deportivos profesionales. Quizá no haya pensado tanto en el papel del capitán, el jugador que lidera al equipo.
Este papel no solo es vital, sino que es el único factor más importante para el éxito de un equipo, sostiene Sam Walker, editor de The Wall Street Journal, en su libro «The Captain Class».
Hace once años, Walker emprendió un proyecto de investigación para determinar qué tenían en común los mejores equipos deportivos profesionales del mundo a lo largo de la historia. Una idea para un artículo de Journal terminó convirtiéndose en un libro y, cuando concluyó, Walker había analizado más de 1.200 equipos, desde la década de 1880.
Utilizó un sistema de evaluación estricto y riguroso que dio como resultado los 16 mejores equipos de la historia, juzgados por la regularidad con la que ganaban campeonatos y por su rendimiento al más alto nivel de su liga. A Walker le sorprendió tanto como a la mayoría de sus lectores descubrir que el elemento común de esos equipos era la naturaleza de sus capitanes o, cuando no se nombraba formalmente a ninguno, de sus líderes informales entre los jugadores.
«El ingrediente más crucial de un equipo que alcanza y mantiene una grandeza histórica es el carácter del jugador que lo lidera», escribió Walker. Estos líderes sirven de modelo, enseñan y apoyan a sus compañeros.
Walker determinó que todos estos capitanes compartían siete rasgos:
1. Son incansables.
Yogi Berra nunca fue nombrado capitán oficialmente, pero era el corazón del equipo de los New York Yankees que hizo historia al ganar cinco títulos consecutivos de la Serie Mundial entre 1949 y 1953.
Antes de convertirse en un receptor sobresaliente y líder del equipo, Berra era un receptor pésimo cuando llegó como novato en 1946 y estaba tan fuera de lugar que la directiva tuvo que decirles a los jugadores que dejaran de burlarse de él.
Antes de la temporada de 1949, el mánager de los Yankees decidió someter a Berra a un programa intensivo de entrenamiento con tres de los mejores lanzadores del equipo. Berra se tomó tan en serio su entrenamiento como receptor que él y su esposa se mudaron para vivir más cerca de los lanzadores. En un año pasó de ser uno de los peores de la liga a ser el mejor, y su dedicación inspiró a sus compañeros.
Walker dijo que líderes como Berra tienen lo que la psicóloga Carol Dweck llama una «mentalidad de crecimiento». Es decir, cuando fracasaban, «no pensaban que fueran tontos; creían que aún no habían encontrado la estrategia adecuada».
2. Llevan las reglas al límite.
Antes del partido de semifinales de voleibol femenino de Cuba contra Brasil en los Juegos Olímpicos de 1996, la capitana del equipo, Mireya Luis, estaba nerviosa. Las brasileñas eran un equipo intimidante, y Luis había visto que sus compañeras se habían acomodado con el éxito. Como sabía que las brasileñas flaqueaban ante la misma energía hostil en la que ella y su equipo prosperaban, Luis decidió que su equipo iba a ponerse agresivo.
A medida que avanzaba el partido, Luis encabezó una andanada de insultos contra sus oponentes. Aunque recibieron varias sanciones por conducta antideportiva, las cubanas siguieron provocándolas sin piedad hasta que el equipo brasileño quedó visiblemente desconcertado: las cubanas fingían; las brasileñas se enfurecieron de verdad y su juego se resintió. El equipo cubano acabó ganando el partido y luego venció a China en la final.
Sin embargo, las brasileñas estaban tan enfadadas al final del partido contra Cuba que estalló una pelea, y aquel día quedó marcado por la infamia.
¿Por qué lo menciona Walker? Determinó que los mejores capitanes de la historia sabían que, si su intención calculada era ganar, debían salirse con la suya tanto como fuera posible. «El mundo ejerce mucha presión sobre los atletas, especialmente sobre los capitanes, para que sean campeones y modelos de virtud», escribió. «Pero ambas cosas no siempre van de la mano».
3. Hacen trabajos ingratos.
Cuando era estudiante de grado en la Universidad Wake Forest, Tim Duncan ayudó a su profesor a escribir un capítulo de un libro de texto de psicología titulado «Fanfarrones, esnobs y narcisistas: reacciones interpersonales ante el egocentrismo excesivo». Fue el prólogo perfecto de su carrera como capitán de los San Antonio Spurs.
Entre 1997 y 2016, los Spurs ganaron cinco títulos de la NBA y lograron la mejor tasa de victorias a largo plazo de la historia de la NBA: un 71 %. Durante ese periodo, Duncan nunca alcanzó el estatus de celebridad de LeBron James o Kobe Bryant, pero no por falta de talento. Se situó deliberadamente en un papel de apoyo y cambiaba de posición si era necesario, según la composición del equipo de ese año.
Incluso tomó la decisión «inaudita» de aceptar un salario inferior a su valor de mercado para que su equipo pudiera fichar a mejores jugadores.
Como dijo Walker sobre Duncan y los demás que identificó: «Los grandes capitanes se rebajaban frente al grupo siempre que podían para ganarse la autoridad moral necesaria para impulsarlo en los momentos difíciles. ... Resulta que la forma más fácil de liderar es servir».
4. Se comunican de manera «discreta, práctica y democrática».
Durante su carrera con los Pittsburgh Steelers, de 1974 a 1984, el linebacker Jack Lambert cultivó la imagen de una bestia rabiosa sobre el terreno de juego y no era mucho más civilizado con la prensa. Pero en privado, con sus compañeros, era conversador y sabía escuchar con atención.
Como capitán, instauró el ritual de reunirse con sus compañeros en la sauna después de los partidos para hablar, lejos de los entrenadores y los micrófonos, sobre cómo habían jugado.
«Era un espacio sin tonterías, donde reinaba la franqueza, se exigían responsabilidades y nadie estaba por encima de las críticas», escribió Walker. Lambert era el primero en llegar y el último en irse.
Walker señaló que ninguno de los capitanes de élite que identificó encajaba en el estereotipo hollywoodense del líder carismático que pronuncia discursos motivadores y apasionados. Lo que sí tenían, como Lambert, era una mirada atenta a todos sus compañeros y la disposición a escucharlos tanto como a señalar sus errores o elogiar sus logros.
5. Motivan con gestos no verbales.
Entre 1986 y 1990, el equipo internacional de rugby de Nueva Zelanda, los All Blacks, arrasó con sus rivales. Ganó sin dificultad la Copa del Mundo de 1987 y encadenó una racha de 49 victorias. Wayne «Buck» Shelford era su intrépido líder.
Uno de los legados duraderos de Shelford fue revitalizar el haka, el ritual previo a los partidos: una antigua danza de guerra del pueblo maorí de Nueva Zelanda que los All Blacks interpretaban antes de jugar. Como descendiente de maoríes, a Shelford le disgustaba que el ritual se hubiera convertido en una obligación sin vida. Llevó a su equipo a una universidad maorí, donde aprendieron la importancia histórica del haka y a interpretarlo correctamente.
El equipo pronto empezó a disfrutar del ritual y, antes de un partido, podía sacar energía de la apasionada interpretación de Shelford. Como señaló Walker, los capitanes de élite se comportan de una manera que sirve de ejemplo a sus compañeros.
«Tanto si interpretar el haka hacía que los All Blacks jugaran mejor al rugby como si no, era algo que podía fortalecer su determinación», escribió. «También situaba a Buck Shelford en un lugar central, donde sus compañeros podían ver, oír e incluso sentir la agresividad que emanaba de él».
6. Saben cuándo defender sus convicciones.
La victoria olímpica de 1980 del equipo masculino de hockey sobre hielo de Estados Unidos frente al equipo de la Unión Soviética es uno de los partidos más celebrados del deporte estadounidense. Como cabía esperar, el vuelo de regreso a la URSS de los soviéticos transcurrió en su mayor parte en silencio.
Mientras sus compañeros permanecían sentados y ahogaban sus penas con alcohol, el defensa Valeri Vasiliev decidió ir a la parte delantera del avión para charlar con los pilotos. Desde allí, oyó por casualidad a su entrenador, Viktor Tikhonov, criticar duramente a los jugadores más veteranos del equipo y culparlos de la derrota.
Según un testigo, Vasiliev se enfrentó a su entrenador y gritó: «¡Habíamos acordado que perdíamos como equipo!». Después, al parecer, lo agarró por la nuca y le dijo: «¡Te voy a tirar de este avión ahora mismo!».
Independientemente de lo que ocurriera realmente en ese enfrentamiento, Vasiliev evitó el castigo y se ganó el respeto de su equipo, que lo nombró capitán ese mismo año. Bajo su capitanía, el equipo soviético ganó tres Campeonatos Mundiales y una medalla de oro olímpica.
Walker señala que los capitanes de élite no mantienen relaciones habitualmente conflictivas con sus entrenadores, sino que defienden a sus compañeros cuando reciben un trato injusto o señalan los errores más graves de sus entrenadores.
7. Controlan por completo sus emociones.
Rechelle Hawkes era la célebre capitana del equipo australiano femenino de hockey sobre hierba, las Hockeyroos, que dominó este deporte a nivel internacional bajo su liderazgo durante casi toda la década de 1990. Por eso resultó extraño que, antes de los Juegos Olímpicos de 2000, el entrenador principal, Ric Charlesworth, decidiera implantar un modelo de capitanía rotativa, basándose en una investigación psicológica que había leído recientemente.
La decisión atrajo la atención de la prensa e inquietó a las compañeras de Hawkes. Unas semanas antes de los Juegos Olímpicos, después de un partido, Charlesworth reprendió duramente a Hawkes delante de todo el equipo, algo que nunca había hecho cuando ella era la capitana fija. Hawkes le dijo a Walker que su confianza estaba «en un punto bajo».
El golpe final llegó antes del último partido olímpico —y el último de Hawkes—, cuando Charlesworth sorprendió al equipo y a los medios al dejarla fuera de la capitanía. Hawkes quería sentirse destrozada, pero sabía que eso perjudicaría a su equipo. Se obligó a mantener la compostura. El equipo ganó el oro y Hawkes dio rienda suelta a sus emociones en cuanto terminó el partido.
Su reflexión recogía lo que Walker observó en cada uno de sus capitanes. «Hay que regular las emociones. Puedes recuperarlas más adelante, pero cuando sabes que tienes algo que hacer, puedes apartarlas de tus pensamientos, guardarlas bajo llave y seguir con lo que tienes que hacer».
