Es difícil liderar en 2019. Los líderes están bajo un escrutinio como nunca antes. Como sociedad, somos escépticos respecto a las motivaciones y la competencia de los líderes. ¿Por qué quieren liderar? ¿Están a la altura del cargo? No es una idea radical sugerir que los líderes ya no son tan poderosos como parecían en el pasado.
Un reciente estudio del Pew Research Center reveló que los jóvenes estadounidenses tienen menos probabilidad que los adultos mayores de afirmar que tienen mucha o bastante confianza en los líderes religiosos, los agentes de policía y los líderes empresariales. En Australia, el Índice de Liderazgo Australiano de la Universidad Swinburne pone de manifiesto la pérdida de confianza en los partidos políticos para ofrecer un liderazgo real.
Si habla hoy con líderes, le dirán que sus funciones están limitadas y, al mismo tiempo, socavadas; se sienten expuestos, ya que cada vez se les exige más responsabilidad por los resultados, pero en realidad no tienen un control efectivo sobre ellos.
Estos son los temas de nuestra reciente investigación con líderes de diversas organizaciones, en la que les preguntamos cómo pueden mejorar los líderes.
Llevamos a cabo una serie de entrevistas en profundidad de 45-60 minutos de duración con directivos de empresas y organizaciones de una muestra transversal de organismos de los sectores público y privado, en servicios profesionales, energía, banca, educación, organizaciones religiosas, política y medios de comunicación, entre otros. Las entrevistas se grabaron, transcribieron y analizaron temáticamente de forma independiente. Nuestra muestra de 25 líderes del Reino Unido eran todos el máximo responsable (80%) o miembros (20%) del equipo directivo de su organización. La muestra estaba compuesta por un 60% de hombres y un 40% de mujeres, con edades comprendidas entre los 35 y los 70 años.
En todo el consejo (de administración), oímos a los líderes decir que, para que las organizaciones tengan éxito, debe producirse un cambio: alejarse del liderazgo “heroico” e individualista, o del “ego”, hacia un liderazgo que reconozca los ecosistemas internos y externos, o “eco”.
No sugerimos que los métodos tradicionales de liderazgo estén completamente obsoletos. Sin embargo, las habilidades y los rasgos de liderazgo con los que han crecido muchos líderes ya no serán suficientes para un liderazgo eficaz en la actualidad.
Estas son cinco cosas que los líderes pueden hacer hoy para dirigir con éxito sus organizaciones hacia el futuro y pasar del “ego” al “eco”.
1. Fomentar la lealtad mediante la rendición de cuentas y la transparencia
Los líderes nos dijeron que la estructura de poder tradicional y jerárquica se ha desvanecido. Ya no pueden confiar en el rango o la posición para obtener la lealtad y la acción de los miembros. En cambio, los líderes deben fomentar la lealtad mediante la rendición de cuentas y la transparencia.
“Hoy en día, hay que aprender a tender la mano a la oposición dentro de la organización. Antes, se les hacía frente o se les podía ignorar. Eso ya no es posible: hay que trabajar con ellos como parte del contexto”, dijo un líder de gobierno local. “Hay muy poco que pueda hacer por mi cuenta; solo es posible tener éxito en un entorno tan disputado como el gobierno local trabajando junto con otros. En un proyecto hubo mucha resistencia, y no lo entendíamos; no conseguía que este hombre aceptara. Me di cuenta de que tendría que invertir mucho tiempo en esa relación, algo en lo que no siempre somos muy buenos: encontrar tiempo para las personas fuera de las reuniones formales. Teníamos sesiones de desarrollo de liderazgo, pero eso no es lo mismo que construir una relación. Creo que él veía el mundo de una manera muy diferente a la mía. Antes simplemente lo habría anulado, pero hoy hay que trabajar con ‘el enemigo’. El poder de las redes sociales significa que pueden ser potencialmente más influyentes que usted.”
El ideal de lealtad y unidad organizativa en torno a valores compartidos es más precario en este mundo disputado. Los líderes ya no tienen garantizados la deferencia y el respeto; la disidencia y el conflicto son la nueva norma. El compromiso, la lealtad y la confianza tienden a ser a corto plazo, y las relaciones son más transaccionales, lo que reduce las palancas de influencia. Los líderes deben acostumbrarse a trabajar con personas con una pluralidad de puntos de vista. (Más sobre diversidad en el n.º 5.)
Para trabajar con esta pluralidad, o incluso con “el enemigo”, la transparencia es fundamental. “Todo el mundo tiene acceso. Hay que esperar que, tarde o temprano, la gente sepa la mayoría de las cosas, y en particular aquellas que no quiere que sepan”, nos dijo el director de un bufete de abogados.
Los líderes deben acostumbrarse a estar bajo escrutinio 24/7 en la era de las redes sociales. Tienen que aceptar que tienen vulnerabilidades y sentirse cómodos aprendiendo en público. El liderazgo es una conversación pública en la que hay que reconocer los errores y la ignorancia.
El despacho del líder, al parecer, tiene paredes de cristal y una puerta transparente: en general, algo bueno, aunque a veces incómodo.
2. Dar forma a la narrativa, dar forma al contexto
Los líderes son como los agricultores. Los agricultores no cultivan las cosechas; crean las condiciones para que crezcan. Del mismo modo, los líderes deben dar forma a la narrativa y al contexto en el que operan sus organizaciones, o estas no sobreviven.
En primer lugar, los líderes deben preguntarse si están ayudando a la organización a contar su propia historia o si están representando el guion de otra persona. “Los líderes deben salir y dar forma a la historia en lugar de trabajar dentro de la que han heredado”, nos dijo el director de un colegio. “Primero necesito entender y conectar con la visión del mundo de mis alumnos, antes de intentar influir en ellos.”
En segundo lugar, los líderes deben fomentar un propósito. Cada vez más, los empleados exigen un trabajo significativo. Quieren sentir que su organización contribuye positivamente a la sociedad, más allá del valor para los accionistas o de la política gubernamental.
En tercer lugar, los líderes deben sentirse cómodos con la imprevisibilidad, la ambigüedad y la paradoja. En un mundo de incertidumbre radical, es arriesgado centrarse en lo que es “conocido” y cómodo. “Si alguna vez fuera posible predecir el futuro, desde luego ahora no lo es”, afirmó el director de una agencia de publicidad. “Si me siento cómodo tomando decisiones sobre un tema, generalmente significa que estoy haciendo el trabajo de otro; he dejado de ser líder y me he convertido en gestor”.
Para ello, hay que entender que el liderazgo es una conversación. Cuando un líder habla, no solo debe describir una realidad determinada, sino también buscar cambiar las percepciones. Los líderes dan forma y desarrollan una organización abordando deliberadamente las conversaciones que se producen en ella, así como asegurándose de que las conversaciones adecuadas se den entre las personas adecuadas, de la manera correcta.
3. Liberar la inteligencia colectiva de la organización
El conocimiento existe en las redes y en las capacidades colectivas tanto como en las personas. El liderazgo consiste menos en dar la respuesta y más en liberar la inteligencia colectiva dentro de la organización.
Un buen líder debe fomentar y hacer crecer la conexión y la colaboración internas dentro del ecosistema de una organización para liberar esta inteligencia colectiva. Del mismo modo, un líder debe considerar el liderazgo como una propiedad emergente y compartida del sistema y fomentar las condiciones en las que otros también puedan asumir funciones de liderazgo.
4. Permitir que las estructuras evolucionen, con la aportación de los miembros
No existe una “estructura perfecta” para una organización. Es preferible pensar en la estructura como algo que debe evolucionar, con la aportación de líderes y miembros.
Tan pronto como se crea una estructura organizativa, tiende a acumular poder y corre el riesgo de convertirse en un obstáculo para un mayor desarrollo. Al determinar la estructura, los líderes deben centrarse en un mínimo de estructura y normas, y cuestionar las bases de poder.
Además, los líderes deben crear estructuras que permitan la capacidad de acción y la participación de los miembros, de modo que la competencia (y no la reputación ni el estatus) resuelva problemas y determine la influencia organizativa.
5. Abrazar la diversidad
“Conectar es tan importante como dirigir”, dijo uno de los entrevistados, el director ejecutivo de un hospital. “El hospital lo dirige un equipo directivo de 30 personas que presido y que se reúne semanalmente, el tamaño máximo que resultaba manejable y que puede representar y conectar realmente con la diversidad de opiniones de la plantilla”.
Su organización no es una cultura, es una multicultura. El lugar de trabajo es hoy tan diverso que ninguna persona puede comprender todas sus variaciones, y las buenas ideas pueden surgir de cualquier parte.
Los líderes deben sentirse cómodos con la diversidad, reconocer sus suposiciones y prejuicios, y mostrar apertura a diferentes puntos de vista dentro de la organización. También deben reconocer que las personas tienen múltiples identidades (hogar, comunidad, trabajo) y aprovechar mejor esta pluralidad.
Los líderes de éxito trabajan para aumentar la participación de miembros diversos, especialmente para resolver problemas complejos, y a menudo deben estar preparados para trabajar con sistemas de valores en conflicto. Al excluir a las personas del análisis y la resolución de problemas, las organizaciones se privan de perspectivas diferentes y de fuentes de creatividad. Y al permitir que los miembros aporten más de sus identidades externas a la organización, los líderes fomentarán soluciones más innovadoras a los desafíos.
Los seres humanos siempre buscarán líderes carismáticos y heroicos cuando se enfrenten a una adversidad importante. Pero los líderes de hoy deben resistirse a la tentación de ser salvadores y, en cambio, trabajar para propiciar las condiciones en las que sus equipos también puedan participar en el proceso de liderazgo de la organización.
