Recuerdo las palabras del comandante de un regimiento de la Legión Extranjera francesa, quien decía que liderar a las personas era una historia de amor, muy dura, porque se trataba de enviar a la guerra, y posiblemente a la muerte, precisamente a esos seres queridos.
Este fue el dilema que se me planteó en abril de 2007, al final de mi misión en Afganistán, cuando un terrorista suicida atacó cerca de allí. Diez policías perdieron la vida y otros 25 resultaron heridos. Nuestro comandante ordenó al personal de nuestro hospital militar de campaña que prestara ayuda; muchos salían por primera vez de la seguridad del hospital.
No tardamos en darnos cuenta de que el miedo a lo desconocido les preocupaba mucho. Como unidad pequeña y muy familiarizada con las amenazas de la zona, estábamos en la mejor posición para cambiar ese estado de ánimo. Teníamos que lograr que confiaran en nuestra experiencia y en sus propias capacidades. En pocas palabras, teníamos que tomar la iniciativa, y hacerlo rápido.
Abordamos la respuesta explicando la situación y haciendo hincapié en nuestro conocimiento de la zona. Hablamos con calma y claridad, y elegimos palabras y conceptos sencillos. Nos aseguramos de que todos conocieran las habilidades y la formación de los demás, para saber a quién acudir en caso de necesidad. Informamos a todos sobre cómo debíamos reaccionar ante un contacto hostil y cómo reducir el riesgo en caso de otro atentado suicida.
Por último, condujimos nuestro vehículo delante del convoy, porque liderar con el ejemplo vale más que mil palabras. Este sencillo enfoque transformó por completo la mentalidad de la unidad de respuesta y la convirtió en una actitud de «sí se puede». La operación terminó bien y se salvaron algunas vidas.
La vida militar se caracteriza por los fuertes vínculos que se forjan en la adversidad, el peligro y la tensión emocional compartida, pero también en los éxitos y logros comunes que a menudo se consideran imposibles al principio. Tras pasar más de 25 años como oficial de carrera y participar en operaciones en Georgia, Kosovo y Afganistán, me pregunté hasta qué punto las habilidades de liderazgo desarrolladas en circunstancias tan extremas también eran aplicables a las carreras civiles.
Las investigaciones demuestran que existen grandes similitudes entre los desafíos a los que se enfrentan los líderes en las carreras civiles y militares. Este estudio de 2016mostró que los líderes militares y de la administración pública coincidían en que los tres principales desafíos a los que se enfrentaban eran la eficiencia organizativa, la motivación de sus subordinados y el liderazgo personal.
Después de más de dos años como responsable de asuntos de seguridad en el Foro Económico Mundial, veo que ambos mundos tienen mucho más en común de lo que la gente podría imaginar. Todo sigue consistiendo en identificar objetivos comunes y desarrollar a las personas hasta alcanzar su máximo potencial. Se trata de integrar de manera óptima todas esas fortalezas y debilidades personales en la estructura de un equipo. De convencer, motivar y orquestar una voluntad indomable de llegar siempre un poco más lejos, sin ir demasiado rápido… ni demasiado despacio.
Estos son los cuatro métodos que utilizo para lograrlo:
Generar confianza
La naturaleza muestra cómo se elige a los líderes. En el mundo animal hay un proceso claro: se acepta como líder al miembro más fuerte y resistente del grupo después de demostrar que puede superar a su predecesor. El principio singular que observamos en el proceso de liderazgo de la naturaleza es la confianza. Cualquier grupo de animales necesita confiar en el líder que debe protegerlo y guiarlo a través de las estaciones y la adversidad.
En nuestro mundo, las cosas suceden de otra manera, y rara vez el equipo elige a quien debe liderarlo. Sin embargo, una buena forma de empezar en un nuevo puesto de liderazgo es restablecer el proceso natural y centrarse primero en demostrar que se puede asumir el papel. Hay muchas maneras de hacerlo, pero la más sencilla —y, en última instancia, la más difícil— es liderar con el ejemplo y desde el frente. Asumir la responsabilidad y rendir cuentas por el trabajo en equipo, dedicando tiempo a ayudar al equipo a alcanzar el éxito.
Al asumir el mando, el primer paso como líder debería ser generar confianza en las propias habilidades, capacidades y competencias, tanto en las relaciones humanas como en el ámbito operativo. Así, se afianzará el proceso de selección natural y se contendrá la desconfianza instintiva hacia un líder desconocido.
Evaluar a las personas
Para formar un equipo ganador, es fundamental conocer y comprender de verdad a cada uno de sus integrantes. Se puede lograr observando cómo estructuran y organizan su trabajo; la claridad con que explican y convencen; su disposición a defender sus ideas; cómo interactúan dentro del equipo; y su capacidad para ofrecer respuestas en vez de hacer preguntas.
Deje que las personas trabajen con una orientación mínima para que aflore su potencial. Al mismo tiempo, como líder, es importante no perder de vista el panorama general y reconocer cuándo hace falta una orientación más precisa. Deje que el equipo cometa errores, siempre que no se repitan ni afecten las expectativas operativas. En ese caso, se necesita dirigir directamente la cuestión específica.
En segundo lugar, hay que formar el equipo teniendo en cuenta la experiencia y el potencial de cada integrante. Para que el equipo tenga éxito, primero hay que asignar a cada persona un puesto en el que pueda triunfar. Se trata de no darse nunca por vencido con los integrantes del equipo, lo que fomentará una actitud de «sí se puede», reforzará la confianza en sí mismos y, por último, aumentará la confianza en el liderazgo.
Por último, los objetivos comunes guían al equipo y los logros compartidos lo motivan; por tanto, la tarea central del líder es orientar, motivar, confiar y dejar que el equipo trabaje. Debe encontrar las preguntas adecuadas y ofrecer consejos, orientación o correcciones. Cada integrante debe sentir el apoyo de los demás. Por eso, un líder eficaz siempre fomentará el debate, alentará la crítica constructiva y permitirá que los integrantes se ayuden mutuamente.
Formar un equipo consiste en estimularlo y ayudarlo a ver, comprender y entusiasmarse con el camino que tiene por delante, para que lo recorra por sí mismo.
Fomentar la interacción
Como en cualquier equipo deportivo o pelotón militar, todos los integrantes deben saber exactamente cómo interactuar para alcanzar objetivos comunes y también cómo cubrirse las espaldas. Esto es esencial y exige que el liderazgo defina cómo debe producirse la interacción del grupo y ayude al equipo a aprenderlo. Algunos lo llaman procedimiento operativo estándar (SOP); otros, procesos o directrices. En definitiva, es lo mismo: mientras cada integrante es responsable de su parte de la tarea, el líder debe lograr que el conjunto actúe en armonía, como una orquesta sinfónica.
Los procesos de interacción deben ser sencillos, estar estandarizados y ser ejecutados con claridad por el equipo. La función del líder es implantar lo que en el ámbito militar se denomina ciclo de batalla y que en la vida civil podría llamarse ritmo estándar de reuniones del equipo. Una vez implantado ese ritmo, la función del líder es guiar anticipándose a los acontecimientos, fomentar la proactividad y animar al equipo a plantear sus asuntos en las reuniones de manera estandarizada.
Así, cada integrante rendirá cuentas al resto del equipo: probablemente, la motivación más eficaz que existe.
Acompañamiento y formación
No hay mejor manera de formar un equipo, demostrar liderazgo y desarrollar el compromiso con las tareas del equipo que mediante el acompañamiento y la formación.
Como se explicó antes, ser líder significa asumir responsabilidades y rendir cuentas; ninguna de las dos cosas es posible sin compromiso e implicación directos. La formación individual y colectiva a cargo del líder es esencial para el éxito del grupo: formación individual para desarrollar a cada integrante de acuerdo con su potencial, y objetivos y formación del equipo para desarrollar la interacción y la disposición mutua a prestar apoyo. El acompañamiento y la formación impartidos por el líder del equipo son el multiplicador de fuerzas definitivo y no deberían externalizarse. Si el liderazgo es realmente una historia de amor, como en toda historia de amor, el líder debe abrir su corazón para generar la confianza que merece cada persona bajo su mando.
Por último, quizá no haya mejor definición del liderazgo que la del escritor y piloto de combate francés Antoine de Saint-Exupéry: «Si quieres construir un barco, no reúnas a la gente para recoger madera ni le asignes tareas y trabajo; enséñale, más bien, a anhelar la inmensidad infinita del mar».
El autor pasó 27 años en el ejército suizo y se retiró con el grado de coronel en 2015. Ocupó varios puestos de liderazgo, entre ellos los de jefe de pelotón, comandante de compañía y comandante de batallón. Prestó servicio como observador militar de la ONU en Abjasia (Georgia), así como en Kosovo como comandante de compañía y en Afganistán como jefe de un equipo de inteligencia. Su último cargo fue el de comandante del Centro Suizo de Formación para Operaciones de Apoyo a la Paz, donde era responsable de la formación de todo el personal y las unidades militares suizos desplegados en el extranjero. Desde 2016, es el responsable mundial de asuntos de seguridad del Foro Económico Mundial.
