El espíritu que siempre ha impulsado a las empresas ha sido la ambición de hacer grandes cosas: construir algo valioso, resolver un problema difícil, prestar un servicio útil, explorar las fronteras de las posibilidades humanas.
En esencia, por tanto, los negocios tienen que ver con el esfuerzo humano. Y para que las personas se esfuercen juntas, debe haber un ethos y una ética que impulsen ese empeño.
Pero cada vez es más difícil para los líderes fomentar este ethos y liderar a través de él para hacer grandes cosas. Esto se debe a que intentan hacerlo en un mundo que no solo cambia rápidamente, sino que también ha sido transformado de manera drástica. Y el mundo se ha transformado más rápido de lo que hemos podido transformarnos nosotros mismos, nuestras instituciones y nuestros modelos de liderazgo.
En primer lugar, las personas de todo el mundo pasaron de estar simplemente conectadas hace una generación a ser hoy interdependientes a escala mundial. El comportamiento de una sola persona puede afectar a muchas otras, incluso a quienes están en otro continente, como nunca antes.
En segundo lugar, la tecnología acerca a desconocidos de forma íntima y a un ritmo acelerado, ofreciéndonos experiencias más enriquecedoras, pero también exigiendo nuevos niveles de empatía y comprensión. Cuando deslizar un dedo por un teléfono inteligente puede llevar a un viajero a nuestra cama, a un manitas a nuestra casa y a un desconocido a nuestro coche, cómo nos comportamos cobra más importancia. Las redes sociales también han acortado las distancias entre países, entre la ciudadanía y sus gobiernos, y entre consumidores y empresas de todo el mundo. Cualquiera de nosotros, en cualquier momento, puede amplificar sus opiniones con un tuit o una publicación sobre quién es bueno o malo, prodigando simpatía y desprecio, condena y redención ante una audiencia potencialmente mundial.
En tercer lugar, estas mismas tecnologías nos ofrecen una visión, como la de una resonancia magnética, del funcionamiento más íntimo de organizaciones que antes eran opacas e incluso de la mentalidad de sus líderes.
Las fuerzas que están transformando el mundo —la interdependencia, la proximidad y la transparencia forzada— nos han desorientado y nos han dejado sin anclaje moral, con pocos apoyos a los que aferrarnos. La confianza se ha erosionado: entre la ciudadanía y los cargos electos, entre líderes empresariales y empleados, entre consumidores y proveedores, y entre personas con opiniones opuestas.
Para los ejecutivos que se enorgullecen de afrontar verdades difíciles, aquí va una: nadie está exento de esta crisis moral ni de sus consecuencias. Los líderes no pueden permitirse descartarla ni observar cómo se desarrolla mientras piensan en privado: «Esto no me afecta a mí ni a mi empresa». Las fuerzas que la impulsan son arrolladoras, indiscriminadas e implacables, y ha llegado el momento de hacerles frente.
Solo un tipo de liderazgo puede responder a esta crisis moral de confianza: el liderazgo moral. Sin embargo, no proviene de la autoridad formal. No se obtiene ganando unas elecciones, siendo nombrado jefe o asegurándose acciones con voto múltiple. No se puede comprar ni arrebatar. El liderazgo moral nace de una autoridad que hay que ganarse cada día.
¿Cómo? No es fácil. Pero, tras años estudiando el liderazgo en los negocios, el gobierno y otros ámbitos, he observado que quienes lo ejercen con mayor autenticidad, en todas las etapas de su carrera, siguen ciertos principios. Estas son cuatro pautas para construir y mantener la autoridad moral.
Los líderes morales se guían por un propósito.
La verdadera autoridad se forma cuando los líderes persiguen —y los demás los ven perseguir— un propósito valioso, digno y noble, vinculado al progreso humano o a la mejora del mundo. El propósito atañe a la naturaleza fundamental de la labor de una organización. Cuanto más valiosa sea esa labor, más elevará a las personas y podrá generar dedicación, compromiso y esperanza. Sobre todo, cuando los líderes persiguen su propósito de maneras que trascienden sus propios intereses, crean espacio para que otros compartan la misión. Las personas que unen su propio sentido del propósito a uno más amplio son personas a las que los demás quieren sumarse.
Los líderes morales ven el camino por delante como un viaje y lo presentan explícitamente así a quienes guían. De ese modo, aprovechan lo que caracteriza a los viajes: centrarse en el progreso, no solo en los resultados y las ganancias. Los viajes nos exigen resiliencia y esperanza, porque son difíciles, largos y sinuosos. Suben y bajan, avanzan en zigzag. Nos obligan a aprender, adaptarnos y experimentar, y a aceptar los errores y fracasos y aprender de ellos mientras seguimos adelante. La capacidad de hacer todo esto juntos y de permanecer unidos tanto en los buenos como en los malos momentos saca lo mejor de nuestra dimensión moral. Lo que lo hace moral es cómo hacemos el viaje: cómo mantenemos la esperanza, la verdad y la voluntad de encontrar el camino cuando nos perdemos.
Los líderes morales inspiran y elevan a los demás.
Quienes tienen autoridad moral entienden qué pueden exigir a los demás y qué deben inspirar en ellos. Por ejemplo, se puede exigir honestidad, pero la lealtad debe inspirarse. Los líderes morales no piden lealtad personal. Así como pedimos a los líderes gubernamentales que juren su cargo y sean leales a la Constitución, por analogía, los líderes morales piden a las personas que sean leales no a ellos, sino al propósito general y a la misión de la organización.
Para estos líderes, la forma en que ejercen la autoridad se deriva directamente de cómo ven a los demás. No ven subordinados directos, sino compañeros de viaje, movidos por esperanzas y anhelos, dificultades y sueños. Por eso, cada decisión se toma teniendo en cuenta la plena humanidad de los demás. Y, como reconocen esa humanidad en otras personas, son más inclusivos y escuchan mejor a quienes guían y aprenden de ellos.
Los líderes morales se mueven tanto por el valor como por la paciencia.
Muchos líderes utilizan su autoridad formal (su rango o posición en la jerarquía corporativa) para seguir haciendo bien lo siguiente. Los líderes morales, en cambio, se centran en hacer lo correcto a continuación.
Para que un director ejecutivo o líder político haga lo correcto a continuación, a menudo se necesita más que inteligencia y competencia: hace falta valor. Por ejemplo, hace falta valor para defender un principio o una verdad de mayor alcance, sobre todo cuando hacerlo puede situar al líder en una posición incómoda o vulnerable.
Pero el valor no basta. Los líderes morales también necesitan paciencia. Pensemos en la paciencia como una forma de confiar en los demás: darles tiempo para ser más minuciosos, rigurosos y creativos. La paciencia permite reflexionar y considerar las consecuencias más amplias y a largo plazo de cualquier acción. Mientras que quienes solo tienen autoridad formal, o jerárquica, suelen sentirse presos del momento y presionados para actuar, quienes tienen autoridad moral se sienten capacitados —y, de hecho, cuentan con la confianza de los demás— para hacer lo correcto a continuación.
Los líderes morales siguen fortaleciendo su capacidad.
Los líderes auténticos no dejan de aprender y crecer solo porque hayan acumulado autoridad formal en una organización. Siguen fortaleciendo su músculo moral —lo que yo llamo «ir al gimnasio moral»— al lidiar con cuestiones sobre el bien y el mal, la equidad y la justicia, y lo que beneficia a los demás y lo que no. Su sabiduría proviene de mirar el mundo a través de una lente que amplifica sus propias acciones; su autoridad moral se fortalece cuando abordan los asuntos teniendo en cuenta cómo sus propias acciones afectan al bien común.
Esto no significa que no debamos cometer errores. Todos los cometemos. (Muchos.) Se trata, más bien, de lo que hacemos y decimos después de esos fracasos y defectos. Se trata de la autenticidad con la que pedimos disculpas y enmendamos las cosas. Quienes tienen autoridad moral se ponen a prueba y se preguntan si el error se debió a una desviación de los principios o, quizá, fue consecuencia directa de una estrategia equivocada. Los líderes morales hacen una pausa. Se preguntan continuamente si lo que hacen —o lo que hace su empresa u organización— es compatible con su propósito y su misión. Reflexionar así sobre sus propias acciones y su liderazgo genera conocimientos y sabiduría que pueden compartir con sus equipos y ayudar a los demás a ver el impacto que tienen en el mundo que los rodea.
Todo esto es una parte importante del viaje compartido. Hace que el mundo sea mejor y más sabio. Y es un viaje que merece la pena emprender.
