La confianza global en las instituciones, en particular en el gobierno, se acerca a un mínimo histórico.
Al adoptar la innovación y una mentalidad similar a la de los inversores, los gobiernos pueden reconstruir la confianza y la seguridad, y fomentar el crecimiento y las ganancias de productividad.
Estas son cuatro formas en que los gobiernos ya están recuperando la confianza en su labor.
Los gobiernos eficaces tienen el poder de impulsar la innovación científica, permitir el crecimiento económico y brindar esperanza a las personas cuando más la necesitan. Nada de esto ha sido nunca fácil, pero los funcionarios públicos de hoy enfrentan aún más dificultades, como la disminución de la confianza en el gobierno, la disrupción tecnológica, el cambio climático y las tensiones políticas. Cumplir con expectativas tan diversas es, por decirlo suavemente, un desafío.
Crecimiento. Sostenibilidad. Equidad. Eficiencia. Que los trenes funcionen puntualmente. Las exigencias al gobierno son grandes y cada vez mayores. Sin embargo, las nuevas tecnologías y prácticas presentan oportunidades para que los gobiernos cumplan su misión de servir al público.
La buena noticia es que algunos gobiernos están cumpliendo con estas expectativas crecientes y diversas.
4 formas en que el gobierno puede servir a su pueblo e impulsar la innovación
Estas son cuatro formas en que las agencias del sector público pueden mejorar la manera en que prestan los servicios que sus ciudadanos esperan y merecen.
1. Abordar las deficiencias en la experiencia ciudadana
Las expectativas de las personas son altas en cuanto al servicio, y con demasiada frecuencia los gobiernos no logran cumplirlas. En Estados Unidos, las personas están a menudo insatisfechas con su experiencia al interactuar con funcionarios gubernamentales. Hacer que los servicios sean más accesibles, rápidos y fáciles de usar mejora la confianza en el gobierno y también puede reducir costos. Cada aumento de un punto porcentual en la satisfacción del cliente con una agencia federal de EE. UU. aumenta la confianza en esa agencia hasta en dos puntos porcentuales.
Dos pasos son fundamentales. Primero, establecer un vínculo con el valor, ya sea definido como aumentar la confianza, reducir los tiempos de espera o mejorar el acceso. Segundo, identificar los cuellos de botella y rediseñar la experiencia del usuario para abordarlos.
Las plataformas tecnológicas pueden ser un facilitador clave, incluido el rediseño de procesos que aprovechen lo digital, la analítica y la inteligencia artificial (IA). Sin embargo, históricamente, los gobiernos han invertido insuficientemente en su infraestructura tecnológica, o no lo han hecho bien. Una investigación de McKinsey realizada con la Universidad de Oxford, que encontró que menos de uno de cada 200 proyectos de TI logra los beneficios previstos a tiempo y dentro del presupuesto.
Para hacerlo mejor, existen seis capacidades críticas: alinear el liderazgo superior y las agencias en una hoja de ruta orientada al negocio, perfeccionar los procesos existentes para captar el talento digital adecuado, crear y desplegar equipos ágiles, desarrollar tecnología para la rapidez y la innovación distribuida, hacer de los datos interoperables y conectados una prioridad, y escalar las soluciones digitales en los departamentos gubernamentales.
2. Mejorar la productividad
La productividad del gobierno puede ser difícil de medir porque los insumos y los resultados a menudo no pueden cuantificarse fácilmente. Dicho esto, medir la eficiencia de costos, los resultados y la calidad del servicio suele ser posible. El hecho de que el gobierno tenga un conjunto de prioridades distinto al del sector privado puede ser un desafío adicional, pero no es un obstáculo insuperable para aumentar el desempeño.
Los datos en tiempo real, el modelado predictivo y el monitoreo del desempeño pueden respaldar la toma de decisiones acertadas, algo que la pandemia aceleró. Australia , por ejemplo, vinculó los patrones de gasto derivados de compras anonimizadas con tarjetas de crédito y débito con la recepción de fondos de estímulo. Esto le permitió comprender, estado por estado, la eficacia en tiempo real de los paquetes de estímulo.
Además de recopilar información, existen varias medidas sin lugar a arrepentimiento que pueden mejorar la eficiencia. Entre ellas: implementar la digitalización y la automatización; optimizar la estructura organizativa y la gobernanza; invertir en talento; mejorar la eficiencia de los procesos; gestionar la demanda de los clientes; y consolidar los servicios de apoyo. Sin embargo, cuando McKinsey encuestó a 50 líderes el año pasado, la implementación en estas áreas fue irregular, y menos del 10% afirmó haber puesto en marcha formas de gestionar la demanda y obtener recursos de manera más inteligente, por ejemplo.
Como en el sector privado, la mayoría de los esfuerzos de transformación se quedan cortos: solo alrededor de uno de cada cinco en el gobierno. Pero que sea difícil no significa que sea imposible. La Iniciativa Smart Nation de Singapur logró establecer con éxito plataformas en línea que mejoraron la productividad. Para 2020, el 94% de los servicios gubernamentales se había digitalizado y los resultados mejoraron, con el 85% de los residentes que declararon estar satisfechos y el 80% de las empresas señalaron una reducción en los tiempos de transacción.
3. Adoptar una “mentalidad de inversor” para impulsar la innovación y el crecimiento
Los gobiernos pueden desempeñar un papel importante al crear un entorno estable que permita a las empresas privadas competir y prosperar. Además, muchos gobiernos están intensificando sus esfuerzos para incentivar activamente a los sectores clave. Tanto Estados Unidos como la UE, por ejemplo, han aprobado legislación para respaldar sus industrias manufactureras y de semiconductores, mientras que en los Emiratos Árabes Unidos los líderes evalúan formas de promover “sectores económicos prometedores.”
Para que estos esfuerzos tengan éxito, se necesita una mentalidad de inversor. Esto implica apostar con inteligencia por futuras oportunidades estratégicas; saber dónde están las fuentes de ventaja competitiva; reunir información; y establecer indicadores de desempeño para monitorear el progreso.
También puede haber formas de integrar el capital, las ideas y la experiencia del sector privado, mejorando la colaboración mediante rotaciones, comisiones de servicio y el compromiso formal e informal. Las asociaciones público-privadas (APP), por ejemplo, se han utilizado para ejecutar importantes proyectos de infraestructura en muchos países. Con sus sólidas capacidades en gestión de riesgos, los contratistas privados pueden generar ganancias de eficiencia. Las APP también pueden distribuir el costo de un proyecto, liberando fondos públicos para otros proyectos.
4. Repensar la organización y la atracción de talento
Existe una escasez de talento en el sector público en muchos países, cuyos efectos se ven amplificados por la brecha de habilidades digitales. En febrero de 2024, Estados Unidos tenía 8,7 millones de vacantes de empleo. Sin embargo, solo el 6% de las contrataciones fueron en el gobierno, lo que dejó casi 900.000 puestos de trabajo gubernamentales sin cubrir. El Reino Unido estimó el año pasado que el número de profesionales digitales, de datos y tecnología en la función pública es del 4,5%, menos de la mitad del número que necesita.
Lo que se necesita es una agenda de talento que coincida con la demanda, comenzando por un plan estratégico de fuerza laboral coherente que garantice que las capacidades adecuadas estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización. En lugar de la tradicional escalera profesional, un conjunto más diverso de trayectorias profesionales podría permitir que el personal desarrolle una mayor amplitud de experiencia. Y, por último, se pueden establecer modelos operativos que midan cómo las agencias y el personal están cumpliendo con las expectativas públicas.
Scott Blackburn es socio sénior de la oficina de McKinsey & Company en Washington, DC; Andrew Pickersgill es líder global de la práctica de Sector Público y socio sénior en Toronto; Jörg Schubert es socio de la oficina de McKinsey & Company en Dubái.
