Mientras los líderes mundiales siguen afrontando cambios y perturbaciones sin precedentes, está claro que deben ser más fuertes que nunca. Esto es cierto en todo tipo de organización. Pero ¿qué significa ser un líder verdaderamente responsable? ¿Y existe alguna relación entre una sólida rendición de cuentas del liderazgo y el desempeño organizacional?
En 2016, Lee Hecht Harrison, una empresa de desarrollo del talento y transición profesional, realizó una investigación que confirmó que una brecha en la rendición de cuentas del liderazgo está lastrando a muchas empresas. LHH encuestó a más de 1.900 altos responsables de recursos humanos y ejecutivos empresariales de 20 países, y les preguntó por el estado del liderazgo en sus organizaciones.
A escala mundial, los investigadores descubrieron que el 71% de los encuestados considera que la rendición de cuentas del liderazgo es un asunto empresarial fundamental, aunque a menudo pasado por alto. Los datos también mostraron que solo el 31% estaba satisfecho con el grado de responsabilidad que demostraban sus líderes.
Resulta particularmente interesante que estos resultados generales de la encuesta sean bastante uniformes en todo el mundo, como muestra el gráfico siguiente.
Otros hallazgos dibujan un panorama preocupante sobre el estado actual del liderazgo en muchas empresas:
Solo el 45% de los encuestados de todo el mundo afirmó que sus empresas establecen expectativas claras para sus líderes, por lo que muchos tienen que averiguar por su cuenta cómo liderar, sin pautas ni buenas prácticas.
Solo el 45% de las organizaciones afirmó que sus líderes están plenamente comprometidos con sus funciones.
Solo el 20% de los encuestados afirmó que sus organizaciones tienen el valor de abordar el liderazgo mediocre. En otras palabras, saben quiénes son los líderes que no rinden cuentas, pero se niegan a apartarlos de sus cargos.
Solo el 20% afirmó tener una sólida cultura de liderazgo. Una cultura de liderazgo sólida es fundamental para el éxito; si la tuya es débil, te costará competir en tu sector.
La encuesta también reveló que la rendición de cuentas parece disminuir cuanto más se desciende en la jerarquía de liderazgo. El 52% de los encuestados afirmó estar satisfecho con la responsabilidad demostrada por los altos ejecutivos, pero solo el 31% estaba satisfecho con el desempeño de los mandos intermedios y apenas el 30%, con el de los gerentes de primera línea.
¿Cómo podemos reforzar la rendición de cuentas del liderazgo?
En un momento en que necesitamos que nuestros líderes estén en su mejor nivel, estos hallazgos muestran que cada vez vemos más casos de personas que incumplen de manera significativa sus obligaciones. La investigación mundial de LHH revela que en el centro del desafío hay una brecha importante en la rendición de cuentas del liderazgo.
La solución consiste en que los líderes y sus organizaciones den un paso al frente y demuestren una sólida responsabilidad, tanto personal como colectiva. Pueden empezar comprometiéndose con el contrato de liderazgo, compuesto por lo que llamamos cuatro «términos».
El primer término establece que el liderazgo es una decisión, y que cada persona debe estar segura de querer ser reconocida como líder.
El segundo término señala que el liderazgo es una obligación solemne y que todos los líderes deben dar un paso al frente y cumplir esas obligaciones cada día para fortalecer su organización.
El tercer término reconoce que el liderazgo es un trabajo arduo y que hay que armarse de valor para afrontarlo. A demasiados líderes solo les gusta abordar las tareas fáciles del liderazgo. De hecho, ser líder exige tomar decisiones impopulares, dar comentarios sinceros a los colegas y señalar los comportamientos improductivos. Son cosas difíciles de hacer, pero necesarias para que nuestras organizaciones tengan éxito.
El último término señala que el liderazgo es una comunidad y que es necesario conectar con los demás líderes. Demasiados líderes están aislados y desconectados entre sí. Para ser un líder eficaz, hay que crear relaciones y establecer contactos para compartir ideas y soluciones.
La respuesta de las organizaciones
Como ya se ha señalado, el primer término del contrato de liderazgo establece que el liderazgo es una decisión. Las organizaciones también deben tomar una decisión, centrada en convertir la rendición de cuentas del liderazgo en una prioridad empresarial. Esto significa que el consejo de administración, el director ejecutivo, el equipo directivo y recursos humanos deben compartir una comprensión clara de la responsabilidad de la organización de fomentar una sólida rendición de cuentas del liderazgo en toda la empresa.
Una vez que tu organización decida garantizar que la rendición de cuentas del liderazgo sea una prioridad empresarial fundamental, debes tener clara tu obligación: crear y comunicar expectativas claras de liderazgo a tus líderes. La mejor manera de hacerlo es crear un contrato de liderazgo para tu organización.
Fomentar la rendición de cuentas del liderazgo también exige que las organizaciones hagan algunas cosas difíciles, como abordar el caso de los líderes mediocres y de quienes no rinden cuentas.
Como ha demostrado nuestra investigación, este es un verdadero desafío para la mayoría de las organizaciones. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos por fomentar una sólida rendición de cuentas del liderazgo se ven socavados porque no actuamos contra los líderes que sencillamente no están dispuestos a rendir cuentas. Mantener a estos líderes en sus cargos tiene consecuencias. Envía a los demás líderes y empleados el mensaje de que la organización está dispuesta a tolerar la mediocridad. También desmotiva a los empleados de alto rendimiento, que sí rinden cuentas, al restar importancia a sus contribuciones.
Nunca ha habido un momento más importante para construir una sólida cultura de liderazgo en las organizaciones. Para lograrlo, hay que garantizar que los líderes puedan entablar relaciones entre sí, animarlos a exigirse mutuamente responsabilidades y ayudarlos a trabajar en colaboración para impulsar el éxito de sus organizaciones.
