Cómo una nueva organización sin ánimo de lucro podría ayudar a las familias trabajadoras a crear miles de millones en riqueza para 2030: Pete Stavros, de KKR

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• Pete Stavros, socio de la firma de capital privado KKR, fundó Ownership Works, una organización sin ánimo de lucro que facilita que las empresas compartan la propiedad con sus empleados y ayuden a estos a crear riqueza real. La organización sin ánimo de lucro se lanzó ayer.

Pete Stavros creció en Chicago como hijo de un operador de motoniveladora. Su padre trabajaba en la construcción, pertenecía a un sindicato y vivió numerosas huelgas. Aunque Stavros no lo sabía entonces, las historias que su padre le contaba sobre los enfrentamientos entre jefes y trabajadores despertaron un interés de por vida por las relaciones laborales y por cómo unos incentivos mejor diseñados pueden crear mejores empresas y mejorar la vida de las personas.

Esas historias llevaron a Stavros a estudiar más adelante los planes de acciones para empleados en la Harvard Business School y, posteriormente, a experimentar con enfoques de propiedad de base amplia en la firma de capital privado KKR.

Stavros ha canalizado lo aprendido a lo largo de su carrera en una nueva organización sin ánimo de lucro, Ownership Works. Esta organización, lanzada apenas ayer, establecerá prácticas recomendadas e impulsará la investigación, con el objetivo de transformar la distribución de la propiedad dentro de las empresas para ayudar a las familias trabajadoras a crear riqueza. La organización sin ánimo de lucro se lanzó con el apoyo de más de 60 socios, entre ellos importantes instituciones financieras, fondos de pensiones, defensores de los derechos laborales y otras organizaciones sin ánimo de lucro.

La propiedad compartida puede transformar la cultura empresarial, aumentar el compromiso y reducir el absentismo. Sin embargo, lo más importante es que podría contribuir a revertir varios problemas sistémicos de la sociedad, incluida la brecha racial de riqueza. Para 2030, la organización espera contribuir a crear un «efecto dominó» de la propiedad compartida que podría dar lugar a cientos de miles de nuevos empleados propietarios y generar al menos 20.000 millones de dólares en riquezapara las familias trabajadoras que durante generaciones han quedado excluidas de este tipo de oportunidades para crear riqueza.

Stavros afirmó: «El potencial de impacto es tan enorme que resulta muy motivador».

Stavros habló con Meet The Leader sobre los cambios que la propiedad compartida podría hacer posibles en la vida de las personas. También habló de las cualidades que más utiliza en su trabajo y del papel poco reconocido que desempeña la paciencia en la resolución de problemas.

Transcripción del episodio

Meet the Leader/Linda: Te damos la bienvenida a Meet the Leader, un pódcast sobre los principales líderes que afrontan los desafíos más difíciles del mundo. Hoy nos acompaña Pete Stavros. Es socio de la firma de capital privado KKR y ha fundado una organización especial, Ownership Works, de la que nos hablará hoy. ¿Cómo estás, Pete?

Pete Stavros: Estoy muy bien. Gracias por invitarme.

Meet the Leader/Linda: Muy bien. Nos alegra tenerte aquí. ¿Puedes empezar por definir la propiedad compartida?

Pete Stavros: El concepto consiste en que todos participan en la propiedad accionaria de la empresa, desde el director ejecutivo hasta un empleado de nivel inicial. Sobre esa base de propiedad de base amplia y valores compartidos, se construye un sentido de misión compartida.

Así pues, se abre el plan de negocio, se comparte información financiera, se hace que las personas se sientan realmente incluidas en las operaciones y la actividad de la empresa, y se comunican a toda la plantilla métricas clave sobre los resultados, el cumplimiento o incumplimiento del plan y cómo volver a encaminarse. La idea es que todos entiendan qué papel desempeñan en la creación de valor para la empresa y tengan una idea clara de cómo van con respecto a esos objetivos clave, idealmente cada día o, si no, cada semana.

Además, desde la perspectiva de los empleados, ofrecemos servicios como asesoramiento financiero para asegurarnos de que entiendan el valor de las acciones que se les conceden y que los ingresos derivados de ellas se destinen al mejor uso posible.

Meet the Leader/Linda: ¿Y por qué es tan importante? ¿Por qué es fundamental que la gente preste atención a estos elementos?

Pete Stavros: Probablemente haya varias razones. Si observamos los datos de la Reserva Federal sobre la riqueza, la propiedad de acciones de empresas es uno de los principales motores de la desigualdad de riqueza actual. El 10 % más rico de los estadounidenses posee 25 billones en acciones de empresas. La mitad más pobre posee unos 250.000 millones, y esa diferencia se ha disparado desde la década de 1980. Pasar de un modelo en el que la mitad superior del 1 % de una empresa suele quedarse con la mayor parte de las ganancias —lo habitual dentro de una empresa— a otro en que estas se reparten por toda la organización puede tener consecuencias para la desigualdad de riqueza.

En relación con esto, existe una oportunidad para abordar la brecha racial de riqueza. Debemos incluir la propiedad en la agenda de creación de riqueza para las personas negras e hispanas. Lamentablemente, las personas negras e hispanas, y otros grupos infrarrepresentados, están poco representados en los niveles más altos de las organizaciones, que es donde suele concentrarse la gran mayoría de la propiedad

Así que tenemos una doble desventaja: una sobrerrepresentación significativa de hombres blancos en los puestos más altos de las organizaciones, donde se crea toda la riqueza. Esa es otra razón por la que esto es importante.

Además, creo que el país necesita con urgencia toda la formación y el asesoramiento sobre resiliencia y alfabetización financieras que ofrecemos como parte de este programa.

Por último, desde la perspectiva de la empresa, esto puede contribuir de verdad a forjar la cultura, reducir la rotación de trabajadores y aumentar el compromiso de los empleados.

Meet the Leader/Linda: Cuéntanos un poco sobre Ownership Works; ¿qué es y cómo funciona?

Pete Stavros: Es una organización sin ánimo de lucro que ayuda a las empresas a poner en marcha y ejecutar programas de propiedad de base amplia. En cuanto a la implementación, ayuda a estructurar las concesiones de acciones de base amplia y a determinar su cuantía individual; a analizar los requisitos de consolidación y retención, así como las cuestiones y preocupaciones jurídicas, fiscales y contables; y a gestionar planes muy amplios, que pueden ser complejos y difíciles de estructurar y ejecutar cuando abarcan distintas zonas geográficas. También ayuda a impulsar el compromiso de los empleados y a crear una plantilla más resiliente, entre otras cosas. La organización ofrece a las empresas este conjunto de servicios.

Es importante señalar que la organización sin ánimo de lucro fue fundada conjuntamente por varias firmas de capital privado y, probablemente, algunas empresas cotizadas con un interés genuino en este movimiento. No somos solo un par de personas: estamos tratando de poner en marcha un esfuerzo amplio, con el apoyo de fundaciones de primer nivel, importantes instituciones financieras, varias firmas de capital privado, consultoras y bufetes de abogados. Muchas personas del ámbito de las transacciones se están uniendo para hacer que esto suceda.

Meet the Leader/Linda: Sin duda. Desde hace mucho tiempo te interesa el poder de la propiedad de los empleados. ¿Puedes hablarnos un poco de ello?

Pete Stavros: Mi padre manejó una motoniveladora durante 45 años en una empresa constructora de Chicago y cobraba por hora. Al crecer, vi muchos conflictos entre los trabajadores y la dirección, provocados en parte por el propio salario por hora.

Si lo piensas, es una manera realmente absurda de incentivar y pagar a la gente. El empleado quiere trabajar más horas y el empleador quiere menos horas, así que no hay una verdadera alineación de incentivos. El empleado no tiene ningún incentivo para preocuparse por la productividad, los costes, la calidad, las entregas a tiempo o la satisfacción del cliente.

Así que mi padre pasó varios años viviendo esa tensión constante. Recuerdo que al principio le pagaban por conducir hasta la obra; pongamos que el trayecto duraba una hora. Le pagaban ese tiempo, el de vuelta a casa, la hora del almuerzo y las horas extra. Todo eso fue desapareciendo poco a poco.

A menudo cuento esta historia: un día, después de que les quitaran la hora de almuerzo pagada, [la empresa] hizo que entregaran a propósito todos los materiales de agregados para carreteras justo a la hora del almuerzo, [para que los trabajadores] pudieran rechazar la entrega deliberadamente y dejar la obra sin materiales. Mi padre llegó a casa y dijo: «¿Te puedes creer que hagamos esto? No hay incentivos. No hay alineación. Es justo lo contrario: intentamos sabotearnos unos a otros».

Mi padre siempre quiso que hubiera reparto de beneficios, pero su sindicato nunca lo consiguió. Diría que esa fue la inspiración original para mí: verlo trabajar durante décadas sin que hubiera realmente una alineación.

Meet the Leader/Linda: Y también escribiste tu tesis en Harvard sobre los planes de acciones para empleados (ESOP).

Pete Stavros: Justo antes de ir a la escuela de negocios, trabajaba en una firma de inversiones. Por casualidad trabajé en un ESOP, una sigla que a menudo se usa mal. Se trata de una estructura fiscal muy técnica, derivada de la ERISA de 1974 [Ley de Seguridad de los Ingresos de Jubilación de los Empleados], que permite a las empresas no pagar impuestos federales sobre la renta si el 100 % de las acciones ordinarias pertenece a los empleados. Ya no son tan comunes como antes; en el capital privado, desde luego, prácticamente han desaparecido, y las conversiones a ESOP a gran escala también son menos habituales.

Pero entonces me fascinaban los ESOP. Sigo creyendo que son excelentes; estoy a favor de todo lo que ponga la propiedad en manos de un mayor número de empleados. Lo que quería estudiar era cuál había sido la idea original, cómo se habían popularizado, por qué las firmas de capital privado habían experimentado con ellos y luego los habían abandonado, si podían volver a ser pertinentes y si había otras maneras de compartir ampliamente la propiedad sin recurrir a los ESOP. Fue una gran oportunidad. La escuela de negocios es un momento para pensar y seguir tus pasiones, y eso fue lo que pude hacer, sobre todo en el segundo año: estudiar el tema a fondo. Ese es el trabajo que escribí allí y al que te refieres.

Meet the Leader/Linda: ¿Y qué aprendiste de todo aquello?

Pete Stavros: Soy partidario de los ESOP, no me malinterpretes, pero aprendí algunas de las dificultades que plantean para el capital privado y quizá para los ESOP de mayor escala, y por qué la gente no se había centrado tanto en convertir empresas a esa estructura.

Por ejemplo, los ESOP están supervisados por el Departamento de Trabajo, y se habían producido conflictos entre empresas convertidas a esa estructura y el Departamento de Trabajo. Creo que eso había disuadido a algunas personas.

La empresa debe cumplir requisitos de reembolso. Si opera con una estructura ESOP, existen ciertos requisitos sobre el funcionamiento del consejo de administración y el fiduciario del ESOP. Aprendí muchas cosas que me llevaron a pensar: «Oye, son estupendos, pero también presentan dificultades. ¿Hay otras maneras de compartir la propiedad fuera de una estructura ESOP formal?». Eso es lo que hemos empezado a hacer y en lo que se están centrando hoy algunas otras firmas de capital privado y empresas cotizadas.

Meet the Leader/Linda: ¿Por qué no es más común compartir la propiedad? ¿Qué objeciones escuchas?

Pete Stavros:Algunas objeciones habituales serían… La primera: que los empleados de menor rango no entenderán ni valorarán la propiedad. Yo diría que, en realidad, todo depende del liderazgo. Si el equipo directivo quiere trabajar de esta manera y está dispuesto a dedicar más tiempo y esfuerzo a comunicar el plan de negocio y a trabajar con transparencia, implicando de verdad a las personas en la actividad empresarial y asegurándose de que entiendan el valor de las acciones que se ponen en sus manos, cuánto podrían valer y cómo ellas mismas pueden influir en el resultado, creo que acaban entendiéndolo y valorándolo muy bien, y que vale mucho la pena hacerlo. Pero creo que todo depende del liderazgo.

Otra objeción habitual que escucho es que la gente preferiría recibir dinero en efectivo. Si se va a ofrecer una compensación adicional, que se entregue en efectivo a los empleados. Desde la perspectiva del empleado, diría que es difícil crear riqueza con un pequeño aumento salarial. La participación accionaria es realmente una vía para crear riqueza, y a los empleados les resulta difícil salir adelante de verdad únicamente con su trabajo. Eso no es lo ideal.

Además, siguiendo esa misma lógica, cuando la gente dice «bueno, hagamos un reparto de las ganancias o demos una bonificación en efectivo», los empleados no participan en el efecto multiplicador de la participación accionaria, el valor y el crecimiento de los beneficios. Eso tampoco es lo ideal desde la perspectiva del empleado.

Y desde la perspectiva de la empresa, el efectivo no alinea realmente los incentivos, sobre todo cuando se trata simplemente de un aumento salarial: alinea menos los incentivos, aumenta los costes fijos y no es un gasto variable como la participación accionaria.

Creo que hay buenas razones para que la participación accionaria forme parte del programa. No debe sustituir a la remuneración en efectivo. En los niveles inferiores de una organización nunca pedimos a los empleados que inviertan dinero de su bolsillo y arriesguen su capital, así que es un beneficio gratuito. Pero creo que debería formar parte del paquete total de remuneración en todos los niveles de la organización, no solo en los más altos.

Meet the Leader/Linda: ¿Qué hace que quienes tienen dudas terminen decidiéndose?

Pete Stavros:Creo que no mencioné, al volver a las historias de mi padre, la posibilidad de crear culturas más sólidas y una plantilla más alineada. Hemos observado una menor tendencia a abandonar una organización cuando hay propiedad compartida en todos los niveles.

Por eso, es menos probable que renuncien los empleados de menor rango a quienes se conceden acciones. En las mediciones, sus puntuaciones de compromiso laboral tienden a ser más altas. Creo que partimos de la idea de que esto es lo correcto. Una empresa debería sentirse obligada a ofrecer a todos sus empleados la oportunidad de crear riqueza.

Desde una perspectiva casi moral y ética, creemos que no está bien que un equipo directivo impulse una empresa al máximo durante cinco años, exigiendo un rendimiento muy alto, y que al final solo un puñado de personas entre miles genere riqueza real. Creemos que eso no está bien.

Así que partimos de que esto es lo correcto. Y, además, también resulta ser una decisión empresarial inteligente.

Meet the Leader/Linda: Eso es justo lo que nos gusta oír. El triple resultado, en definitiva. Hablemos un poco de ese compromiso, porque algunas partes de tu investigación son muy interesantes: muestran cómo la propiedad compartida puede impulsar, promover y fortalecer el compromiso. Así que Ingersoll Rand pasó de un 17 % de compromiso a un 77 % en seis años. Es un ejemplo. ¿Puedes hablar un poco de esa relación? ¿Por qué el cambio es tan drástico? ¿Qué impulsa ese enorme salto, que multiplica el resultado?

Pete Stavros: Bueno, volvería a hablar del liderazgo. En Ingersoll Rand tenemos un equipo directivo excelente. El director ejecutivo, Vicente Reynal, siente una gran pasión por la propiedad de los empleados. Con los años, esta se ha convertido en un elemento central de la estrategia de la empresa para impulsar el compromiso, compartir la propiedad y hacer todo lo que mencioné brevemente antes.

Pero se trata de un conjunto completo de iniciativas. Él y su equipo han impulsado mejoras en seguridad, en la manera de comunicar el plan de negocio y en la transparencia de esas comunicaciones: han hecho que todos participen en la misión para que cada persona sepa qué papel desempeña y cómo puede contribuir.

Te daré un ejemplo de algo que hicimos en Ingersoll Rand. Después de convertir a todos en propietarios, decidimos centrarnos de verdad en el capital circulante: reducir las existencias, acelerar el cobro de las cuentas por cobrar, etcétera.

Íbamos a hacerlo con toda la organización, no solo con el equipo directivo. Íbamos a formar a miles y miles de personas sobre qué es el capital circulante, cómo se puede mejorar y cuál podría ser el efecto de mejorarlo. Establecimos un modelo de formación en cascada: teníamos a algunos formadores principales, que formaban a otros formadores, quienes a su vez formaban a otros.

Con ese método, enseguida se puede llegar a miles y miles de personas sin necesidad de muchos niveles. Todo el mundo recibió formación sobre estos conceptos, que se compararon con situaciones de la vida cotidiana.

Las existencias se compararon con la comida de la nevera: no quieres comprar demasiada comida, porque se desperdiciará y tendrás que tirar cosas. Tu nómina es como una cuenta por cobrar: quieres ingresarla en el banco cuanto antes para empezar a ganar intereses. Era más complejo de lo que lo estoy contando, pero el equipo hizo un gran trabajo y organizó celebraciones para reconocer los logros. Si alguien conseguía cobrar cuentas antiguas que habíamos dado por perdidas, se celebraba.

Se hacía un regalo al empleado que lo había conseguido. Se organizaba una ceremonia, que se grababa y se traducía a varios idiomas para difundirla por todo el mundo. Todos los compañeros podían verla junto con este mensaje: «¿Y si todos hiciéramos esto? ¿Qué podríamos lograr juntos?».

Ese tipo de comportamiento, que implica de verdad a los compañeros en la actividad empresarial, activa su inteligencia y creatividad y les da oportunidades para marcar la diferencia: eso es lo que produce cambios importantes. Así que, como dices, pasar del percentil 17 al 77 en las puntuaciones de compromiso es transformador.

Creo que, intuitivamente, si tienes empleados menos propensos a dejar sus puestos, más comprometidos con el trabajo y más seguros económicamente porque son propietarios y han recibido pagos por sus acciones con el tiempo, todo eso puede producir un cambio enorme.

Meet the Leader/Linda: Cuando hablamos de este compromiso, por supuesto, no se consigue de la noche a la mañana. Hablas de la formación y de lo que debe ocurrir por parte del liderazgo. ¿Qué más hace falta para que la gente esté alineada?

Pete Stavros: El equipo directivo tiene que creer de verdad en esto y querer hacerlo, porque supone trabajo adicional. Tiene que ver el valor y el potencial de lo que podría suceder en la organización.

Si cuentan con una base más estable de empleados que están más comprometidos con el trabajo, estos programas pueden despegar de verdad, siempre que haya apoyo, compromiso y confianza. Vicente no es el único director ejecutivo que hemos tenido, aunque es excepcional. Otros también han asumido el programa con entusiasmo y lo han impulsado.

Creo que algunas empresas han experimentado con inteligencia maneras de integrar mejor la voz de los trabajadores en las operaciones empresariales. Pensemos en una planta de fabricación que delega las decisiones sobre inversiones de capital. Por ejemplo, reservar un millón de dólares al año para la planta y decirles a sus empleados: «Queremos que decidan cómo invertirlo. Y, por cierto, no buscamos maquinaria más rápida. Queremos saber cómo podemos mejorar el entorno de trabajo. ¿Qué ideas tienen? Pongámoslas sobre la mesa, analicémoslas y luego votemos; haremos lo que decidan en esa planta».

Pienso en un equipo directivo que instaló una cafetería con opciones de comida saludable. Construyeron una clínica de salud en las instalaciones y nuevas salas de descanso. Instalaron aire acondicionado en la planta, una de las primeras cosas que pidieron los empleados.

Ese tipo de cosas hace que la gente diga: «¡Vaya, mi voz cuenta aquí!». Desde la perspectiva del liderazgo, creo que se trata de pensar que los compañeros son personas integrales que pueden implicarse en el trabajo, de quienes debemos cuidar y que desempeñan un papel fundamental en el cuidado de la empresa y de nuestros clientes.

Meet the Leader/Linda: También hay que generar confianza con los empleados. ¿Cómo se puede construir esa confianza?

Pete Stavros: Es una gran pregunta. Hay mucho camino recorrido y muchas historias, como la que compartí sobre mi padre; se han acumulado muchas vivencias entre los empleados por hora o de menor rango y la dirección de una empresa, generaciones enteras de experiencias compartidas.

Así que a menudo la gente llega a esto sin mucha confianza. Una de las preguntas que recibimos es: ¿cómo consigo que los empleados confíen en que este programa de propiedad es real y que lo valorarán? El desafío es que el programa tardará años en dar frutos.

Lo que recomendamos es que las empresas asuman compromisos desde el principio que no estén relacionados con las acciones. Así que anuncian el programa de propiedad: todos son propietarios. «Esto es lo que puede significar para ustedes. Los acompañaremos en este proceso. Además, por ejemplo, vamos a delegar algunos derechos de decisión sobre lo que hacemos en nuestras fábricas».

«Vamos a ofrecer asesoramiento financiero y formación en educación financiera. Vamos a dar a la gente acceso —y hay tecnología disponible que puede ayudar a hacerlo— a su salario todos los días, no cada dos semanas, para que el ciclo de pago no sea tan largo. Vamos a crear un fondo de ayuda de emergencia para los empleados».

Así que enumeras: «Estas son las cosas que vamos a hacer». Después, cuando haces lo que dices que vas a hacer, se genera confianza. Y, a medida que vas reconstruyendo esa confianza con la plantilla, ladrillo a ladrillo, sus integrantes valorarán más la participación accionaria porque confiarán en ti.

Creo que la confianza en el programa de participación accionaria —que no es exactamente lo que me preguntaste, pero sí algo sobre lo que suelen preguntarnos— solo puede construirse en el contexto de un esfuerzo más amplio para generar confianza, si se entiende lo que quiero decir.

Meet the Leader/Linda: ¿Podría haberse creado quizá hace 10 años? Ahora se habla más de ESG [medioambiente, sociedad y gobernanza] y se ha producido un cambio de mentalidad. Pero ¿crees que esta organización sin ánimo de lucro podría haberse fundado incluso hace 10 años?

Pete Stavros: Bueno, no lo sé, pero sí creo que este es un momento único. Parece que la gente ya está harta de la desigualdad de la riqueza. Y, en relación con esa gran brecha racial de riqueza, creo que la COVID —que es un fenómeno nuevo, obviamente— ha arrojado una luz intensa sobre la injusticia de la economía.

Así que, si eras un colega de menor rango, era más probable que perdieras el trabajo. Muchas veces, si no lo perdías, tenías que presentarte en persona, en espacios reducidos, y arriesgar tu salud para conservarlo. Creo que ahora tenemos eso presente, algo que no ocurría hace 10 años.

Independientemente de cuáles sean tus inclinaciones políticas, tenemos un gobierno unificado que quiere hacer algo al respecto. Está la tragedia y el asesinato de George Floyd… Sin duda han ocurrido muchas cosas que, creo, facilitan avanzar en este tema hoy. Sí creo que hoy es más fácil que hace 10 años.

Meet the Leader/Linda: Eres socio y codirector de capital privado para América en KKR. Pero también estás fundando esta organización completamente nueva desde cero y desempeñando varias funciones. ¿Cómo es eso?

Pete Stavros: Bueno, es muy divertido y diría que, sobre todo, es un trabajo en equipo. Por ejemplo, mi codirector de capital privado, Nate Taylor, está muy involucrado; también mi socio Josh Weisenbeck, con quien trabajé muchos años en el sector industrial; todos nuestros socios de la firma; varias otras firmas de capital privado, que trabajan con nosotros en esto; y mencioné a todos los bancos.

Hay muchísimo apoyo en torno a esta iniciativa, lo cual, por cierto, me hace ser optimista respecto a que lograremos un avance real, porque hay muchísimas personas inteligentes alrededor de la mesa. Personas inteligentes e influyentes que quieren que esto ocurra. Diría que ha sido divertido. Ha sido una colaboración. Mucha gente ha trabajado en esto y ha sido un verdadero esfuerzo de equipo.

Pero, desde una perspectiva equilibrada… una de las cosas divertidas de esto es que está relacionado con nuestro trabajo diario, obviamente, para todos nosotros. Siempre estamos implementando planes de participación accionaria para la dirección y, como es lógico, trabajamos con estos mismos grupos de interés en nuestro día a día. Hay mucha sinergia.

Meet the Leader/Linda: ¿Hay algún hábito que te haya ayudado a compaginar estas funciones?

Pete Stavros: Bueno, creo que me he vuelto más eficiente y probablemente trabajo algo más de horas, y más noches y fines de semana. Pero, aparte de eso, no tengo ningún truco especial para compaginarlo todo.

Meet the Leader/Linda: ¿Hay algún rasgo particular en el que te hayas apoyado al crear esto? Algo que te haga pensar: «Caramba, si no tuviera esta cualidad, esto no estaría avanzando en la dirección que lleva».

Pete Stavros: Bueno, creo que el tema me interesa de manera muy natural. No es un rasgo, pero si no hubiera tenido la crianza que tuve, no sé si seguiría dedicándome a esto tantos años después. Ese interés constante es simplemente parte de mi naturaleza, de cómo me criaron y de cómo crecí.

Y luego diría… Nate no deja de decirme que soy paciente, algo que, cuando se trata de trabajar en esto, hablar con la gente sobre el tema y acompañar a quienes quieren intentarlo, me viene bien. Nunca antes en mi vida había oído que soy paciente, pero aceptaré el cumplido. Y, por último, quizá ser flexible. Estamos aprendiendo y experimentando continuamente con el modelo; hemos cometido muchos errores, así que seguimos cambiándolo. Esa flexibilidad probablemente también ha ayudado.

Meet the Leader/Linda:Siempre he pensado que la paciencia es una herramienta muy interesante para resolver problemas, porque no hay dos problemas iguales, aunque lo parezcan. ¿Crees que la paciencia es una herramienta para resolver problemas que no recibe el reconocimiento que merece?

Pete Stavros:Probablemente, sobre todo en algo como esto, que supone un cambio del sistema. Quiero decir, ¡por Dios!, no hay manera de que vaya a ocurrir rápidamente. Sí. La directora ejecutiva que dirige Ownership Works, Anna-Lisa Miller, habla de que en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro pueden existir expectativas poco realistas de cambio. Llevamos 11 años con esto, creo que tenemos un buen impulso, pero queda mucho por hacer.

Y no estamos aquí pensando: «En dos años esto estará resuelto». El objetivo es hacer más habitual y natural compartir la propiedad en toda una organización. Como dijo en una ocasión una de nuestras organizaciones homólogas, normalizar la propiedad llevará tiempo. Así que sí, creo que la paciencia será importante, sobre todo para un cambio sistémico como este.

Meet the Leader/Linda: ¿Crees que también existe una conexión entre la flexibilidad y la paciencia?

Pete Stavros: Sí, creo que sí. En cuanto a la flexibilidad, y específicamente en relación con este trabajo, no todas las empresas estarán estructuradas de la misma manera. Probablemente, el modelo exacto no será igual en cuanto a cómo se estructura la participación accionaria, cuánta participación se ofrece, cuánta corresponde a cada nivel, cómo se plantean los requisitos de consolidación de derechos y retención, y qué forma adopta la participación: acciones restringidas, opciones o lo que sea.

No vamos a ser demasiado prescriptivos, aplicar un molde rígido ni mostrarnos demasiado inflexibles; solo queremos avanzar cada vez que lo ponemos en práctica. Creo que eso probablemente está algo relacionado con la paciencia. Con el tiempo, seguramente llegaremos a una visión más definida de «esta es la manera de hacerlo», dentro de ciertos límites generales, pero todavía no hemos llegado a ese punto.

Meet the Leader/Linda: Ownership Works ayuda a las empresas a implementar este modelo de propiedad de base amplia. ¿Podrías contarnos un poco qué podríamos ver quizá dentro de unos años? ¿Cómo sería el antes y el después que podría avecinarse?

Pete Stavros: El proceso suele comenzar con una conversación con un director ejecutivo o una firma de capital privado: «¿Por dónde empezaría siquiera?». ¿Cómo pasaría de tener una empresa con un puñado de propietarios a tener miles de propietarios, quizá en varias jurisdicciones del mundo?

Empieza literalmente así: normalmente solo pedimos datos del censo de empleados; por ejemplo, que nos los envíen desglosados por ubicación y tramo salarial, junto con el número de empleados y el ingreso medio. Si tienen datos sobre la rotación, también los pedimos. Después empezamos a trabajar con ustedes con las cifras y las estructuras, y podemos determinar qué podría funcionar para ofrecer a los colegas incentivos suficientes sin asignar una parte excesiva de la participación accionaria.

Primero está el diseño inicial de la estructura y luego la comunicación. ¿Cómo se comunica esto a los empleados, tanto al principio como con el tiempo? ¿Cómo se mantiene su participación y compromiso? También está el componente de participación de los empleados y voz de los trabajadores que mencioné. Tenemos una gran alianza con Gallup, que fue pionera en el compromiso de los empleados; Gallup ha donado sus herramientas de encuestas, sus investigaciones y sus servicios de consultoría para ayudar a las empresas a establecer una medición inicial del compromiso de los empleados, medir los avances con el tiempo y responder a sus comentarios. Es lo que hace cualquier buen gerente: recibe comentarios, intenta responder a ellos e intenta ser mejor gerente. Lo mismo vale para una empresa.

Ese es el componente de participación de los empleados; luego están la inclusión y la resiliencia financieras. Se trata de todas esas cosas que mencioné antes relacionadas con ofrecer asesoramiento financiero: cómo ahorrar, planificar y presupuestar; la importancia de salir de las deudas de tarjetas de crédito; cómo solicitar el crédito fiscal por ingresos del trabajo, el crédito fiscal por hijos, etc.

También está el componente de educación financiera. Se enseñan algunos conceptos muy básicos sobre cómo se crea valor mediante la participación accionaria, para que las personas que quizá no tengan mucho interés en las finanzas ni muchos conocimientos previos puedan asimilar e interiorizar la información que se comparte. Y luego están algunas de las otras cosas que mencioné, como acceder al salario con más frecuencia, etc.

En realidad, es un apoyo integral, de principio a fin, para ayudarles a implementarlo y comunicarlo, fomentar la participación y medir todos estos aspectos a lo largo del proceso.

Meet the Leader/Linda: ¿Hay algún libro que recomiendes? ¿Algo que te haga pensar: «Caramba, todo el mundo debería leer esto y tomarlo muy en serio»?

Pete Stavros: Se me ocurren un par de ideas. Ninguno de estos libros trata directamente sobre la propiedad de los empleados, pero son libros que hemos leído este verano en esta organización sin ánimo de lucro, Ownership Works, y que me parecen interesantes. Además, encontramos maneras de relacionarlos con la propiedad de los empleados. Uno se titula The Great Risk Shift y cuenta la historia de lo que les ha ocurrido a los colegas de menor rango en una organización durante los últimos 50 años. Se pasó de una situación en la que las empresas cuidaban realmente de ti, desde la cuna hasta la tumba. Era prácticamente un empleo de por vida, con atención sanitaria de primera y planes de pensiones de prestaciones definidas.

Durante los últimos 50 años pasamos de eso al extremo opuesto: empleo a voluntad, sin protección para los trabajadores, mucho trabajo temporal, planes de salud básicos con franquicias muy altas y un programa 401(k); un sistema en el que la planificación de la jubilación recae por completo en ti. Ese es el concepto de «el gran traslado del riesgo»: en cierto modo, «trasladar el riesgo al empleado».

Y creo que nuestra postura es que deberíamos volver a un punto intermedio entre ambos extremos. Ya sabes, podría ser bueno para el país, y creo que la propiedad podría formar parte de ello.

Otro libro que me pareció muy interesante es The Tyranny of Merit, escrito por [Michael Sandel], profesor de ética en Harvard. La idea básica es que todos nos hemos convencido de que cualquier éxito que hayamos alcanzado en la vida se debe a nuestro propio esfuerzo. Todo es mérito. Su argumento es que eso es perjudicial en general, porque quienes triunfan sienten que todo se debe a ellos y no dejan lugar a la generosidad ni a la gratitud.

Para quienes tienen menos suerte, es perjudicial porque sienten que todo es culpa suya y que simplemente no merecen recompensas económicas ni de otro tipo. Y la realidad —y creo que lo explica muy bien en el libro— es que ningún éxito depende de una sola persona. Intervienen muchísimos factores; entre ellos, no menos importante, la suerte, por cierto, pero también quiénes son tus padres, dónde creciste, cómo fue tu educación y qué profesores tuviste.

La forma en que relacionamos esto con la propiedad es que el mérito no es solo del director ejecutivo ni de una sola persona. Tampoco es únicamente del equipo directivo. Toda persona que ha alcanzado el éxito tiene la obligación de compartir y devolver algo a la sociedad, porque el mérito no es solo suyo.

Meet the Leader/Linda:En cuanto a «The Great Risk Shift»: si alguien lee ese libro, ¿con qué crees que se quedará? ¿En qué cambiará?

Pete Stavros:A mí me impactó sobre todo hasta qué punto han cambiado las cosas. Ha habido un giro pendular muy drástico desde… antes se llamaba Estado de bienestar corporativo o Estado niñera, todo impulsado por las empresas, y las cosas han llegado muy lejos. Eso fue lo que me sorprendió: pensar «vaya, qué cambio tan drástico; nos hemos ido demasiado al otro extremo».

Meet the Leader/Linda: ¿Qué te motiva? ¿Por qué es importante para ti a nivel personal, de modo que te ayude a seguir impulsándolo a largo plazo?

Pete Stavros:Bueno, es algo que me ha interesado toda la vida, desde que era pequeño, como mencioné, cuando mi padre me explicaba la difícil situación de un colega con ingresos bajos y esa falta de alineación. Sinceramente, eso es una parte importante.

Y luego diría que el potencial de impacto es tan enorme que resulta muy motivador. Si te fijas… aquí va un argumento a favor del capital privado como modelo de gobernanza: si un cambio como este fuera bueno para las empresas estadounidenses, el capital privado ofrece una toma de decisiones centralizada y una forma eficiente y eficaz de impulsar el cambio, en el sentido de que no hace falta convencer a mucha gente para llevar adelante un cambio amplio.

Así que existe la posibilidad de un efecto dominó. Si se considera el número de empleados vinculados a las grandes firmas de capital privado, o al capital privado en general, es enorme. Y la toma de decisiones está tan centralizada que, como digo, podría producirse una caída de fichas de dominó que afectara a millones de personas. Eso me resulta muy emocionante.

Meet the Leader/Linda: ¿Qué tipo de cambio prevés quizá en los próximos 10 años?

Pete Stavros:Bueno, lo hemos planteado así: cualitativamente, el objetivo es que esto sea más común, más habitual y más aceptado. El objetivo cuantitativo que nos hemos fijado es generar 10.000 millones de dólares de riqueza para los colegas con ingresos más bajos de las empresas que implanten este modelo; creo que podría ser un múltiplo de esa cifra si realmente ponemos en marcha el efecto dominó.

Y en los próximos 10 años queremos facilitar la implementación. Vamos a trabajar en algunas cosas para que sea más fácil de implementar, gestionar y administrar.

Y creo que en 10 años se darán a conocer algunos datos; esta parte ocurrirá antes, pero desde la perspectiva de la gestión del capital humano probablemente debería hacerse pública más información sobre lo que ocurre en la mitad inferior de una organización.

En este momento, la divulgación se centra sobre todo en los altos directivos identificados por nombre, el director ejecutivo y sus subordinados directos, pero creo que deberían divulgarse más datos, no solo financieros, sino también sobre salud y seguridad, bienestar, formación de los trabajadores y rotación de personal. Hay muchas cosas que podrían divulgarse con bastante facilidad y que darían a la gente una buena idea de lo que ocurre en las capas más profundas de una organización. Y creo que, si todo va bien, dispondremos de muchos de esos datos en los próximos 10 años.

Meet the Leader/Linda: Si pudieras dejar a quienes escuchan este pódcast y esta conversación una sola idea o reflexión, ¿cuál sería?

Pete Stavros:Creo que todos estamos cansados del concepto de que todos ganan, porque siempre hay concesiones que hacer. Pero creo que esto puede ser muy bueno para los trabajadores y, si se ejecuta bien, también puede serlo para las empresas. Supongo que esa es la principal conclusión para mí.

Y la petición sería la siguiente: si entre quienes escuchan hay empresas que podrían planteárselo, nos encantaría que se pusieran en contacto. También nos gustaría saber de inversores, planes de pensiones, inversores públicos o gestores de fondos públicos que crean que esto puede tener mérito. Seguimos construyendo esta coalición de personas que creen que esto tiene verdadero mérito y merece un análisis muy, muy serio. Esa sería nuestra petición: nos encantaría saber de esas personas.

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