Ejercer el cargo de CEO exige una profunda capacidad de análisis para comprender el mundo, resolver desafíos y destacar.
La investigación de BCG ha identificado cinco dinámicas que previsiblemente definirán la agenda de los CEO en 2025.
Desde la adaptación al riesgo geopolítico hasta la transformación con IA y, en última instancia, el papel de “Unificador en jefe”, los CEO tienen una tarea difícil.
Aunque el dicho “Ojalá vivas en tiempos interesantes”, se considere una maldición, para los CEO puede ser una bendición. Porque quienes afrontan con destreza las condiciones adversas y encuentran oportunidades en ellas pueden construir algo más grande para sus accionistas, empleados y para la sociedad en general.
Cinco dinámicas para los CEO en 2025
Gracias a nuestra investigación y a las conversaciones con más de mil CEO de distintos sectores y regiones en los últimos meses, creemos que los líderes tienen todos los motivos para afrontar el futuro con “optimismo preocupado”. Para ayudarles a trazar ese rumbo, hemos identificado las cinco dinámicas siguientes que darán forma a la agenda de los CEO en 2025.
1. Aranceles, competitividad global y el auge del Sur Global
Pase lo que pase con los aranceles en 2025, los CEO que inviertan en capacidades para comprender cómo podrían verse afectadas sus cadenas de suministro y costes de producción en distintos escenarios comerciales tendrán más probabilidades de anticiparse a los riesgos, tomar decisiones de asignación de capital más informadas y aprovechar las oportunidades emergentes antes que sus competidores.
Consideremos, por ejemplo, cómo los tipos arancelarios que ha comentado el presidente electo de Estados Unidos, Donald Trump, podrían alterar los flujos comerciales. En un escenario base que supone que no habrá nuevos aranceles, BCG estima que el valor anual del comercio entre Estados Unidos y China se contraería en 159.000 millones de dólares para 2033. Pero en un escenario extremo en el que Estados Unidos impusiera aranceles del 60 % a todos los bienes importados de China y del 20 % a las importaciones procedentes del resto del mundo, el comercio entre Estados Unidos y China se contraería aún un 27 % más.
Es probable que estas dinámicas arancelarias sigan abriendo nuevas oportunidades en el Sur Global. Este grupo de 133 países (sin incluir China) quiere hacer negocios con todos, al margen de las líneas geopolíticas, lo que lo sitúa en una posición idónea para beneficiarse de los cambios en el comercio mundial.
Los líderes empresariales de todo el mundo esperan que los cambios comerciales y de otras políticas bajo la nueva administración Trump impulsen enormemente la economía estadounidense. Esto eleva lo que está en juego, especialmente para los CEO con sede en Europa, que deberán aumentar la competitividad durante la próxima década a medida que decidan cómo distribuir las inversiones entre el continente y otras regiones del mundo y a medida que desarrollen aún más los elementos de sus negocios con mayor ventaja competitiva.
2. Momento decisivo para escalar la IA y la IA generativa
Alrededor del 75 % de los directivos encuestados sitúa la IA y la IA generativa entre las tres principales prioridades estratégicas de este año. Pero solo el 25 % constata un valor significativo en estas inversiones.
Según nuestra experiencia, las transformaciones con IA exitosas se producen cuando el CEO se implica personalmente, porque solo el CEO puede alinear de verdad la agenda de IA de la empresa con la agenda corporativa. Pueden priorizar con rigor los esfuerzos, centrándose en unas pocas áreas clave (en lugar de cientos de casos de uso) y reservando recursos significativos para impulsarlas y escalarlas.
Los CEO también pueden liderar el cambio cultural y organizativo que haga posibles estos esfuerzos. Esto incluye utilizar ellos mismos la IA para entender cómo funciona la tecnología y definir una sólida agenda de aprendizaje (y de fuentes) para sí mismos.
3. El coste creciente de la inacción climática
La política climática puede depender de cada país, y la presión de los accionistas en favor de la acción climática puede subir y bajar, pero los fenómenos climáticos extremos y los costes que imponen a las empresas, las economías y las sociedades no conocen fronteras.
En nuestro trabajo con el Foro Económico Mundial, estimamos que, si el cambio climático no se controla, los riesgos físicos que plantean los fenómenos meteorológicos extremos para las empresas podrían poner en riesgo entre el 5 % y el 25 % de su EBITDA durante las próximas dos décadas. También hemos comprobado que es probable que las empresas subestimen el impacto financiero de los riesgos climáticos físicos (véase la Figura 1 más abajo). Mientras tanto, la fijación del precio del carbono y las normativas más estrictas en algunas regiones pueden poner en entredicho el valor de los activos y socavar la posición de mercado en los sectores de altas emisiones.
La posible carga financiera de los riesgos físicos y de transición hace patente la necesidad de que los CEO inviertan en medidas de adaptación y resiliencia, que, según prevén las empresas, generarán un rendimiento de entre 2 y 19 dólares por cada dólar comprometido.
4. Impulsar el crecimiento con una gestión de costes duradera
Un tercio de los directivos encuestados sitúa la reducción de costes como su prioridad más crítica para 2025. Alrededor del 40 % se siente poco preparado para posibles shocks de mercado, mientras que los directivos norteamericanos y europeos se preocupan cada vez más por cómo los tipos de interés, la inflación y los posibles cambios arancelarios y regulatorios afectarán a los márgenes y a la rentabilidad.
Controlar los costes es fundamental para la competitividad futura. Alrededor del 67 % de los directivos encuestados afirma que necesita reinvertir de forma constante una parte de sus ahorros de costes en innovación y crecimiento. Sin embargo, de media, las empresas solo alcanzan el 48 % de sus objetivos de ahorro de costes, y la mitad de ellas no logra recortes estructurales de costes duraderos.
El problema suele residir en cómo abordan los CEO el reto de la gestión de costes. Los recortes puntuales y dispersos pueden generar un ahorro repentino, pero, como una dieta drástica, es probable que sus efectos sean pasajeros. En cambio, si comunican una perspectiva clara sobre dónde y cómo se reinvertirán los ahorros de costes en crecimiento e innovación, los CEO podrán movilizar a toda la empresa en torno a la eficiencia de costes para lograr resultados más duraderos y sostenibles.
5. Se busca (y se necesita): un “Unificador en jefe”
Dadas las crecientes divisiones políticas y sociales dentro de las naciones y entre ellas, posiblemente nunca haya habido una mayor necesidad, ni una mayor oportunidad, de que los CEO se conviertan en el “Unificador en jefe” de su plantilla.
Los CEO pueden implicarse aglutinando a su plantilla en torno al propósito de la empresa y ayudando a los empleados a sentir que forman parte de algo más grande que ellos mismos: una fuerza colectiva de personas afines que trabajan juntas de forma pacífica al servicio de un objetivo superior.
Cuando los CEO garantizan que su lugar de trabajo sea un refugio frente a los conflictos del mundo exterior, un espacio donde se respetan los valores y en el que las personas se escuchan con respeto, se crea un entorno verdaderamente inclusivo. Sabemos que tender puentes entre las divisiones de la plantilla es un impulsor esencial del rendimiento empresarial. Nuestra investigación revela que los empleados que se sienten muy incluidos en el trabajo tienen 42 puntos porcentuales más de probabilidades de sentirse motivados. Además, presentan menores niveles de agotamiento.
Liderar organizaciones en tiempos difíciles
Estas cinco dinámicas no son exhaustivas. Los CEO también tendrán que afrontar fuerzas específicas de cada sector y país, lo que hará aún más difícil un trabajo que, posiblemente, ya se ha vuelto mucho más exigente. Pero no deben temer el futuro. Porque liderar en tiempos interesantes es, ante todo, un privilegio: el de dar forma a una empresa, a un sector y al mundo que dejaremos a las generaciones futuras.
