Aprender a ser líder es un proceso continuo que requiere años y años para dominarse.
The Edge, de Michael Useem, analiza cómo los prestigiosos CEO desarrollaron sus habilidades de liderazgo e incluye conclusiones válidas para todos.
Por ejemplo, Tricia Griffith, consejera delegada de la gran aseguradora Progressive, comprendió la importancia de dedicar tiempo a hablar con sus empleados.
Jeffrey Lurie, propietario de los Philadelphia Eagles, necesitaba un plan. Deseaba con fervor ganar una Super Bowl, un logro que el equipo nunca había conseguido, y debía averiguar cómo transformar a toda la organización de buena a excelente.
«Fue una partida larga, por así decirlo», declaró el profesor de gestión de Wharton Michael Useem, quien pasó tiempo con Lurie mientras investigaba su último libro sobre gestión. «Llegó a darse cuenta de que necesitaba al entrenador adecuado. Tuvo que reunir a las personas de la sede central, su círculo más cercano, para que avanzaran en la misma dirección que él. También le llevó tiempo, pero finalmente comprendió que debía asumir riesgos con los jugadores y las jugadas para triunfar al final».
La estrategia dio sus frutos cuando el entrenador Doug Pederson llevó a los Eagles a vencer por 41–33 a los New England Patriots en la Super Bowl de 2018.
Lurie aparece en el perfil de The Edge: How 10 CEOS Learned to Lead and the Lessons for Us All , un libro que ofrece una mirada interna a cómo los líderes afrontan la adversidad. Desde la disrupción de los sectores y la evolución tecnológica hasta la pandemia mundial y los cambios en las normas culturales, los directivos enfrentan innumerables desafíos que superar. Pero Useem cree que existe una única forma segura de sobreponerse a ellos.
«No existe ningún medicamento que te convierta en líder, ninguna píldora que puedas tomar, ninguna solución sencilla. Suele ser un proceso que dura toda la vida», afirmó durante una entrevista con Wharton Business Daily on SiriusXM. (Escuche el pódcast anterior). «Aprenda a ser el gestor completo, el directivo que domina todo el repertorio de habilidades».
No existe ningún medicamento que te convierta en líder, ninguna píldora que puedas tomar, ninguna solución sencilla.
Michael Useem
Esas habilidades incluyen la visión a largo plazo, la construcción de estrategias, la toma de decisiones acertada, la comunicación persuasiva y la comprensión de cómo cambia todo lo que nos rodea, ya sea el clima político general o los pequeños cambios en la composición de la plantilla.
Tricia Griffith, consejera delegada de la gran aseguradora Progressive y también protagonista del libro, ejemplifica a una líder que aprendió a interpretar las señales y a adaptarse en consecuencia, según explicó Useem. Comprendió que los empleados querían un mayor sentido de propósito y conexión con su trabajo y con los beneficios que este aporta a los clientes, por lo que empezó a dedicar más tiempo a conocer sus necesidades.
«Renunciando al antiguo modelo del gran CEO que impone la estrategia para que la ejecuten otros, ha aprendido a adoptar un enfoque más ascendente», afirmó Useem. «Ya no es una directiva situada en un pedestal, sino que trabaja directamente con los empleados».
El libro también incluye a Mark Turner, durante mucho tiempo director de WSFS Bank, que dejó el cargo en 2019 para ocupar un puesto en el consejo de administración de la firma, con sede en Delaware.
Durante su mandato, Turner realizó una «gira de aprendizaje» por Apple, Walmart y otras grandes empresas para comprender cómo la tecnología financiera estaba revolucionando el sector. Su objetivo, según Useem, era reunir información y utilizarla para preparar al banco ante los cambios que se avecinaban.
«Llegó a apreciar enormemente que la tecnología financiera iba a transformar su sector, y que más le valía hacerlo antes de que otro lo hiciera con él», afirmó Useem. «Es un ejemplo de alguien que intenta adelantarse a la curva antes de que la curva nos tome la delantera, para dominar el liderazgo que tendrá que ejercer… en los años venideros».
La forma en que lideramos en 2021 no será la forma en que tendremos que liderar en 2026.
Michael Useem
Adoptar una perspectiva más amplia
Useem, autor de numerosos libros, entre ellos Leading Up: How to Lead Your Boss So You Both Win, afirmó que le motivó escribir The Edge en parte por su labor como profesor. Quiere asegurarse de que las habilidades de liderazgo que enseña tanto a estudiantes como a profesionales en Wharton sigan siendo pertinentes y atemporales. Eso es especialmente importante a medida que el mundo sale de la pandemia.
«La forma en que lideramos en 2021 no será la forma en que tendremos que liderar en 2026», afirmó. «Ahora es un muy buen momento para prepararse para lo que necesitará dentro de cinco años. El mundo será diferente, y su empresa también. Póngase manos a la obra ahora y no espere a que llegue ese momento para darse cuenta de repente de que necesita un nuevo conjunto de principios de liderazgo que le guíen hacia el futuro».
Sus décadas de investigación también le han enseñado que es útil para los líderes mirar más allá de su propio tiempo y espacio para adquirir conocimientos. No solo otros CEO pueden ofrecer lecciones de gestión; quizá haya ideas que extraer de una figura histórica, de alguien de otro sector o de otro país. Por eso Useem incluyó al presidente George Washington entre los 10 perfiles de su libro.
«No hay nada que no pueda dominarse», afirmó. «Y creo que, al mirar lejos, a menudo podemos convencernos de que, si ellos pueden hacerlo, yo también puedo».
