Este artículo fue publicado originalmente por McKinsey & Company, www.mckinsey.com. Copyright (c) 2021 Todos los derechos reservados. Reimpreso con autorización.
La pandemia ha llevado a las empresas a reconsiderar sus bienes inmuebles y preguntarse cuánto espacio de oficina necesitan y cómo deberían utilizarlo.
Según McKinsey, los espacios de trabajo diseñados con un propósito e integrados en las estrategias corporativas son más importantes que nunca y pueden ofrecer una ventaja competitiva.
La empresa ha identificado tres organizaciones que utilizan su espacio físico para respaldar sus objetivos y analiza cómo otras empresas pueden replantearse sus enfoques.
La pandemia de COVID-19 ha llevado a empresas de todo el mundo a reevaluar sus bienes inmuebles: cuánto espacio tener, cómo utilizarlo y cuánto gastar en él. Tan solo las empresas de Fortune 50 ocupan 2.600 millones de pies cuadrados de inmuebles, y algunos de esos espacios permanecieron casi vacíos durante largos períodos de la pandemia. En algunos momentos de este prolongado experimento de trabajo desde casa, los medios de comunicación, los empleados e incluso los directivos de las empresas se preguntaron si realmente eran necesarias tantas oficinas.
Sostenemos que los espacios de trabajo ubicados estratégicamente, diseñados con un propósito e integrados en las estrategias, culturas y modelos operativos corporativos son más importantes que nunca. También creemos firmemente que las empresas deberían dejar de considerar los bienes inmuebles como un mero centro de costos y, en cambio, gestionarlos y configurarlos como una fuente de ventaja competitiva.
El enfoque adecuado de los bienes inmuebles puede ayudar a las empresas no solo a afrontar los desafíos universales surgidos tras la pandemia, sino también a alcanzar sus objetivos corporativos. Vincular la estrategia con los bienes inmuebles requiere un análisis profundo de las necesidades de la empresa, así como datos que orienten las decisiones. Lo ideal es que estas decisiones estén a cargo de destacados estrategas guiados por el CEO, lo que supone un cambio respecto de la manera tradicional en que las empresas han tomado decisiones inmobiliarias.
Examinamos tres empresas que alinearon sus enfoques inmobiliarios con sus estrategias corporativas y abordaron temas comunes surgidos de la pandemia. Estas organizaciones se están preparando para alcanzar el éxito al utilizar su espacio físico como ventaja competitiva. También identificamos tres pasos que las empresas pueden dar para transformar sus bienes inmuebles de un centro de costos en una fuente de apoyo para sus objetivos generales. Las empresas que actúen ahora para replantearse sus enfoques estarán mejor posicionadas para el futuro.
Utilizar los bienes inmuebles para crear una ventaja competitiva
Los siguientes ejemplos muestran cómo las empresas aprovecharon sus bienes inmuebles para competir con mayor eficacia. Cada una reflexionó a fondo sobre algunas cuestiones comunes: el propósito del lugar de trabajo en la era híbrida y el equilibrio adecuado entre libertad y flexibilidad, por un lado, y conexión y colaboración, por otro. Aspiraban a crear espacios de trabajo y políticas que ayudaran a atraer y retener talento; por ejemplo, desplazamientos más sostenibles, servicios que respaldaran el bienestar y la participación de los empleados, y diseños que fomentaran el trabajo en grupo y la satisfacción.
Cada empresa partió de una situación distinta: una eligió una nueva ubicación para construir desde cero una oficina central; otra adaptó oficinas existentes que alquilaba antes de la pandemia; y una tercera rediseñó una sede existente y mejoró la tecnología que la conecta con ubicaciones satélite. Esta variedad demuestra la amplitud de opciones de renovación, incluso cuando los arrendamientos a largo plazo pueden parecer una limitación.
Una empresa digital europea: diseñar un estudio para competir por talento y proyectos de clientes
IncepTech, una empresa digital con sede en Budapest, fundada en 2014, se especializa en crear productos digitales para clientes. Tenía una estrategia clara: en un mercado laboral muy competitivo para los ingenieros de software, la empresa quería atraer el tipo de talento que podía conseguir fácilmente empleos en las principales empresas tecnológicas del mundo.
IncepTech también quería un espacio que le permitiera dejar de competir por proyectos de clientes mediante las tradicionales propuestas escritas. En cambio, esperaba que los clientes acudieran a la oficina, hablaran de sus necesidades y recibieran ayuda inmediata para resolver problemas. En la primavera de 2020, justo cuando comenzaba la pandemia, la empresa empezó a diseñar un estudio de ingeniería de software adaptado a su propósito, adornado con abundante vegetación y grandes ventanales para aprovechar la luz natural.
A finales de 2020, el estudio de IncepTech estaba terminado. Se encontraba en una zona de Budapest que se había puesto de moda recientemente, a orillas del Danubio, con hermosas vistas y a poca distancia a pie de restaurantes, servicios y otras empresas. Los muebles minimalistas blancos o de colores claros y las divisiones transparentes entre salas crean una sensación de amplitud. El espacio está diseñado para que los ingenieros puedan mirar a lo lejos y pensar con claridad, rodeados de luz y vegetación. Las salas de reuniones son aptas para el trabajo híbrido, con cámaras inteligentes, pizarras digitales y paredes de vidrio que ofrecen una mejor visibilidad.
El estudio buscaba mostrar a los empleados que las oficinas pueden ser entornos enriquecedores. Una sala de música insonorizada, equipada con una batería eléctrica, un teclado, guitarras, micrófonos y una computadora para producir música electrónica, está a disposición de los empleados para improvisar juntos. La empresa organiza reuniones con el personal y profesionales externos una vez al mes, y planea actividades de yoga y meditación para los empleados.
IncepTech afirma que sus oficinas han sido decisivas para ampliar su equipo hasta aproximadamente 75 empleados a tiempo completo en un mercado muy competitivo por el talento tecnológico. Aunque es una empresa pequeña, ha competido eficazmente con grandes compañías globales de software e integración de sistemas. (En febrero de 2022, McKinsey adquirió la empresa.)
Los empleados no tienen la obligación de ir a la oficina. Los equipos acuden cuando es necesario, sobre todo para sesiones intensivas de lluvia de ideas o sprints finales de proyectos. Según los directivos de la empresa, el estudio también ha contribuido a atraer proyectos de clientes: el espacio resulta atractivo y hace que los clientes quieran trabajar allí, y las salas de reuniones facilitan la participación de colaboradores externos.
Una empresa tecnológica: «virtual primero» con una solución inmobiliaria para reforzar el trabajo en equipo
Antes de la pandemia de COVID-19, unos 2.700 empleados de Dropbox, la empresa tecnológica, trabajaban a tiempo completo desde una de sus oficinas, principalmente en San Francisco, Seattle, Austin, Nueva York o Dublín. Cuando comenzó la pandemia, la empresa implantó el trabajo remoto y dejó vacíos esos espacios.
Dropbox pronto se dio cuenta de que muchos empleados eran muy productivos y estaban satisfechos con el trabajo remoto; en el otoño de 2020, se declaró una empresa «virtual primero». El desafío consistía en ofrecer a los empleados la flexibilidad que deseaban y, al mismo tiempo, preservar la conexión humana, mantener la salud y la misión a largo plazo de la empresa, y conservar una mentalidad de aprendizaje.
Dropbox adaptó su solución inmobiliaria a estos objetivos. En lugar de abandonar todas sus oficinas, convirtió algunas de las anteriores en estudios de Dropbox para el trabajo colaborativo, los eventos de equipo y la formación. Optimizó los espacios existentes para facilitar la colaboración al retirar la mayoría de los escritorios y crear salas de reuniones con sistemas de paredes flexibles y muebles móviles, de modo que los espacios puedan ampliarse o reducirse según las necesidades. En algunos casos, Dropbox redujo la superficie que alquila. En Dublín, se trasladó a una nueva ubicación construida desde cero para experiencias colaborativas. El nuevo espacio incluye una cafetería, donde los empleados pueden relacionarse y recargar energías con espressos y capuchinos gratis, así como tecnología inmersiva para videoconferencias, concebida para igualar las condiciones entre los participantes presenciales y remotos.
Los estudios de Dropbox abrieron sus puertas a los empleados a mediados de marzo de 2022, por lo que el concepto aún no se ha puesto a prueba a fondo. La empresa se compromete a ajustar el plan según evolucionen sus necesidades como compañía «virtual primero». «La conexión humana es un pilar fundamental de nuestra estrategia y los estudios cumplen una función importante para facilitarla», afirmó Terry Wiener, responsable de «virtual primero» para ingeniería, producto y diseño en Dropbox. «Nos entusiasma lo que aprenderemos en los próximos meses y años».
Un gigante de la biotecnología: bienes inmuebles que hacen posibles avances rápidos e innovación continua
Gilead Sciences, líder mundial en biofarmacia, comenzó a reflexionar a fondo sobre un plan inmobiliario modernizado antes de la pandemia de COVID-19. Su sede en Foster City, California —el nodo central de su plan maestro— había acompañado a la empresa durante décadas de ciencia pionera. Sin embargo, muchos competidores estaban adoptando un modelo distinto: el descubrimiento, la investigación, el desarrollo y la fabricación de un mismo medicamento suelen llevarse a cabo en distintas partes del mundo. Ante el creciente impulso del trabajo remoto, Gilead necesitaba una estrategia inmobiliaria para aumentar la conexión y la colaboración, acelerar la transferencia de tecnología y atraer a los mejores científicos. Pero ¿cómo posicionar mejor uno de los campus de sede central con investigación más grandes del mundo?
Tras una serie de talleres analíticos, Gilead decidió ir contra la corriente y redoblar su apuesta por la sede central. En vez de vender o arrendar partes de ella, la empresa invirtió en su rediseño. La visión para el campus proponía que los laboratorios y edificios «siguieran a la molécula», de modo que los equipos de descubrimiento, investigación, desarrollo, ampliación de escala y fabricación trabajaran en espacios conectados entre sí. Para fomentar una conexión orgánica, Gilead creó espacios inspiradores, entre ellos un centro de bienestar de última generación de 65.000 pies cuadrados con gimnasio, zonas de meditación y recursos para la salud mental y física. La empresa también añadió un laboratorio e infraestructura de investigación de vanguardia y aceleró su transformación en ingeniería digital al incorporar sistemas de datos de procesos que permiten conectar los laboratorios sin interrupciones.
Todos los espacios de la sede central están incorporando tecnología digital para que los empleados puedan realizar videoconferencias al instante con colaboradores de otros lugares. Las salas inmersivas cuentan con varias pantallas de alta definición y tecnología de teleconferencia con un solo toque, para que los usuarios sientan que sus colegas están en el mismo entorno físico. Los laboratorios de la sede central y de todo el mundo están incorporando sistemas remotos que ayudan a los científicos a supervisar experimentos desde cualquier lugar, así como gafas de realidad aumentada y pantallas para que quienes participan a distancia sientan que están en el laboratorio.
Centrar la estrategia inmobiliaria de Gilead en la eficiencia científica, en lugar de en la economía operativa, resultó beneficioso para la empresa durante la pandemia. Cuando llegó la COVID-19, Joydeep Ganguly, vicepresidente sénior de operaciones corporativas, y su equipo diseñaron y construyeron un laboratorio de nivel 3 de bioseguridad (BSL-3) en el campus principal en tan solo cuatro semanas, para que los científicos de Gilead pudieran trabajar de forma segura con el virus. En medio de una urgencia sin precedentes por crear medicamentos, el innovador campus y los sistemas del laboratorio desempeñaron un papel importante para atraer talento esencial a la empresa.
«Demasiadas estrategias de operaciones se centran exclusivamente en las exigencias de costos a corto plazo», afirmó Ganguly. «Aunque esto es importante, se obtiene mucho más valor si la visión de la infraestructura operativa cumple una función más amplia: catalizar la innovación, involucrar y atraer talento, y hacer posibles las ambiciones corporativas». La empresa seguirá invirtiendo en su sede central, desarrollando el diseño del «laboratorio exprés» e incorporando tecnología de colaboración de próxima generación. «En Gilead, seguimos creyendo que nuestro plan maestro catalizará el talento colectivo de nuestros colegas y será un imán para las mejores mentes científicas», afirmó Ganguly.
De centro de costos a ventaja competitiva: tres pasos para desarrollar los bienes inmuebles
El primer paso para convertir los bienes inmuebles en una ventaja competitiva es que los directivos determinen los objetivos e indicadores corporativos que desean alcanzar. A continuación, deben identificar los momentos clave para empleados, proveedores y clientes a fin de cumplir esos objetivos e indicadores. Los bienes inmuebles deberían ser una cuestión multidisciplinaria vinculada directamente con la estrategia corporativa; por eso, el tercer paso consiste en establecer un comité directivo que evalúe el espacio inmobiliario actual y garantice su alineación con los objetivos corporativos y los momentos clave.
Determinar los objetivos e indicadores corporativos
Antes de la pandemia, el objetivo más habitual de las políticas inmobiliarias era simplemente reducir los costos absolutos o los costos por empleado. Después de la COVID-19, si una empresa sigue teniendo como objetivo reducir los costos de sus bienes inmuebles, puede sencillamente hacer que su personal trabaje desde casa, donde muchos empleados están bastante contentos. Sin embargo, para algunas empresas, una plantilla que trabaje completamente a distancia quizá no permita alcanzar los mejores resultados en productividad, conectividad, diversidad e inclusión, innovación, lealtad o aprendizaje en el puesto de trabajo.
Los bienes inmuebles pueden contribuir a alcanzar muchos objetivos. Entre ellos están acelerar la innovación, mejorar las competencias de la plantilla, impulsar las transformaciones digitales y tecnológicas, estimular la colaboración, crear un modelo híbrido óptimo, diversificar el talento y acercarse más a los clientes. Los bienes inmuebles de una organización deberían ser consecuencia de su estrategia y modelo operativo.
Para establecer una línea de base, las organizaciones pueden empezar por identificar y medir los indicadores más importantes en distintos tipos de inmuebles. Por ejemplo, para determinar cuánto espacio de oficina necesita una empresa, los indicadores clave podrían incluir la opinión de los empleados sobre la empresa, las ventas por vendedor, el volumen de producción, los errores y omisiones, y las emisiones de gases de efecto invernadero. Después, las empresas pueden probar distintas alternativas, realizar proyectos piloto y elegir las soluciones óptimas en función de los indicadores.
Identificar los momentos clave
En un mundo donde muchos empleados pueden trabajar a distancia, el enigma que deben resolver las empresas es qué momentos de encuentro con otros empleados, proveedores o clientes realmente mejoran los resultados. Los momentos clave dependen de que las personas adecuadas trabajen en las tareas adecuadas, en el momento oportuno y en los lugares apropiados.
Sin embargo, pocas organizaciones saben cuáles son los momentos más importantes. Estos pueden incluir la incorporación de nuevos empleados, las relaciones de mentoría, las reuniones para generar ideas, las conversaciones difíciles, las experiencias que fomentan la cohesión social, la resolución de quejas de clientes, las ventas a clientes o la colaboración espontánea. La ubicación, el tamaño y el diseño del lugar de trabajo deberían respaldar las necesidades más urgentes de encuentro.
Establecer un comité directivo
Tradicionalmente, las decisiones inmobiliarias las ha tomado un equipo de bienes inmuebles que suele depender de un director de compras o de operaciones. Las decisiones más importantes se elevan al director financiero (CFO).
Sin embargo, el equipo inmobiliario actual tiene nuevas responsabilidades, a saber: hacer que el espacio actual sea coherente con los objetivos corporativos y los momentos clave. Esto exige un grupo distinto de responsables de la toma de decisiones. El CEO puede fijar la agenda inmobiliaria, con el apoyo del director de recursos humanos (CHRO), el CIO, el CFO y el responsable de bienes inmuebles. Los expertos de todos estos ámbitos pueden contribuir a que los bienes inmuebles sean una fuente de ventaja competitiva.
Tras la pandemia, las decisiones inmobiliarias no deberían estar condicionadas por precedentes históricos ni por normas culturales o sectoriales. Hoy, la guía deben ser los objetivos generales de la empresa. Los CEO y los equipos directivos saben qué hace que las empresas tengan éxito y están en la mejor posición para crear un entorno físico acorde. Integrar el enfoque inmobiliario de una empresa con su estrategia supone cambiar la manera en que se han hecho las cosas y asumir una nueva responsabilidad. También es una oportunidad única en una generación para actuar con audacia y salir de la pandemia más fuertes y competitivos que nunca.
