La seguridad psicológica es una creencia compartida de que los miembros del equipo se sienten seguros para arriesgarse sin ser marginados ni castigados.
Permite a los empleados hacer preguntas, cometer errores, ofrecer ideas originales y abordar temas difíciles, sintiéndose valorados y conectados.
Generar confianza y crear una cultura en la que todos se sientan valorados y respetados requiere tiempo y esfuerzo.
La investigación muestra un conjunto muy específico de comportamientos que los directivos pueden adoptar para apoyar a sus equipos.
Las preocupaciones económicas han puesto nerviosas a muchas personas, que se preguntan si sus empleos son lo bastante seguros para sobrevivir. Pero, aunque los directivos de empresas puedan oír estas inquietudes expresadas entre sus equipos, también deben estar atentos a lo que más escuchan o, lo que es más importante, a lo que no escuchan.
¿Hablan los empleados de aquello con lo que luchan? ¿Piden ayuda? ¿Identifican problemas, expresan puntos de vista diferentes y sacan a la luz errores? ¿Ofrecen con prontitud sus ideas, identifican oportunidades y crean soluciones?
Lo cierto es que, si los empleados no hablan, no es porque no haya nada de qué hablar. Ante posibles despidos, congelaciones de contrataciones o desaceleraciones en el horizonte, es posible que no se sientan “seguros” para expresarse libremente.
Cuando los empleados se contienen, las consecuencias para las organizaciones pueden ser considerables, desde fallos evitables hasta oportunidades perdidas. Mientras los directivos se preparan para afrontar las incertidumbres de 2023, es fundamental crear un entorno de equipo seguro que anime a los empleados a “alzar la voz”.
¿Cómo promueve el Foro Económico Mundial la equidad en el lugar de trabajo?
El Informe sobre el Futuro del Empleo 2023 reveló que el 75 % de las empresas encuestadas prevé adoptar tecnologías de IA, big data y nube en los próximos cinco años.
El Centro para la Nueva Economía y la Sociedad ofrece una plataforma para que los líderes compartan conocimientos sobre la adopción y la eficacia de las nuevas tecnologías, así como sobre la preparación de la fuerza laboral para utilizarlas. Nuestro trabajo incluye la elaboración de análisis y el diálogo sobre crecimiento, empleo, competencias, equidad y riesgos.
Conozca más sobre nuestro impacto:
Paridad de género: Desde 2006, hemos medido anualmente el estado y la evolución de la paridad de género en 101 economías, apoyando a los responsables de la toma de decisiones para identificar las políticas más eficaces para cerrar las brechas de género. En Chile, ayudamos a establecer aceleradores de paridad de género y beneficiamos a 728.000 mujeres, reduciendo la brecha de género en un 37 % en las empresas participantes.
Revolución de la recualificación: Junto con nuestros socios, ayudamos a la fuerza laboral mundial a preparar sus carreras para el futuro, trabajando con más de 350 organizaciones para proporcionar 1000 millones de personas una mejor educación, competencias y oportunidades económicas para 2030.
Inclusión de la discapacidad: Junto con Valuable500, colaboramos con la red global más grande de directores ejecutivos comprometidos con cerrar la brecha de inclusión de la discapacidad. Los miembros están avanzando al aumentar la adopción de las mejores prácticas de accesibilidad digital e incluir la discapacidad en las estrategias de diversidad, equidad e inclusión.
Justicia racial: Colaboramos con una coalición mundial de 55 organizaciones de 13 sectores comprometidas con la construcción de lugares de trabajo equitativos y justos para profesionales de identidades raciales y étnicas subrepresentadas.
¿Desea saber más sobre el impacto de nuestro centro o participar? Contáctenos.
La relación entre inclusión y seguridad psicológica
En 1965, los expertos en organizaciones Edgar Schein y Warren Bennis definieron la seguridad psicológica del equipo como “proporcionar un ambiente en el que uno puede asumir riesgos sin miedo y con protección suficiente” frente a la marginación o el castigo de alguna forma. Un entorno de equipo psicológicamente seguro permite a los empleados:
Aprender. Hacer preguntas, cometer errores, pedir ayuda, dar y recibir retroalimentación.
Aportar. Ofrecer ideas, perspectivas y sugerencias originales.
Desafiar. Abordar temas difíciles, ofrecer puntos de vista diferentes y cuestionar a los demás.
Sentirse incluidos o parte del grupo. Sentirse bienvenidos, implicados, valorados y conectados.
Crear un clima de seguridad psicológica a nivel de equipo es uno de los predictores más sólidos de la eficacia del equipo. Esto es especialmente cierto en los equipos diversos. No solo los equipos diversos son mejores para identificar e implementar ideas innovadoras, sino que también son más eficaces para impulsar el rendimiento y adaptarse a las condiciones cambiantes.
Comportamientos directivos clave para la seguridad psicológica
Entonces, ¿cómo crean los directivos una cultura de equipo que sea a la vez inclusiva y psicológicamente segura? Si bien el ejemplo que da la cúpula de una organización es sin duda importante, la profesora de Harvard Amy Edmondson considera que la seguridad psicológica se cultiva en lo profundo de la organización media, a nivel de equipo o de grupo.
En nuestra propia investigación, hemos descubierto que la clave es que los directivos actúen de forma inclusiva. Aunque el liderazgo inclusivo puede abarcar una amplia gama de comportamientos, nuestra investigación revela que el mayor impacto en la sensación de seguridad psicológica de los empleados se produce cuando los directivos muestran un conjunto muy específico de comportamientos (véase la Figura 1).
Estos comportamientos incluyen:
Construir relaciones. Los directivos que equilibran de forma constante el impulso por los resultados con una preocupación empática por el bienestar de los miembros del equipo logran crear relaciones de confianza sólidas. Buscan de forma habitual oportunidades para conectar con los miembros del equipo y lo hacen de manera auténtica y transparente.
Mostrar curiosidad. Abordan las conversaciones con una mente abierta, escuchando activamente y haciendo preguntas aclaratorias. Recurren de forma habitual a los conocimientos y la experiencia de otros al tomar decisiones y, al hacerlo, consiguen sacar los problemas a la luz y hacerlos susceptibles de debate.
Demostrar autoconciencia.Crean un clima de franqueza. Como directivos, observan cómo responden a las malas noticias, a las voces disidentes y a la retroalimentación. Al responder con aprecio y de forma productiva, hacen que sea seguro para los miembros del equipo participar, aportar y cuestionar.
Cuando se trata de crear un clima de seguridad psicológica en el equipo, las acciones realmente dicen más que las palabras. Nuestra investigación muestra que, al marcar el tono del clima del equipo con sus propios comportamientos, los directivos pueden tener un impacto significativo en la conducta de sus compañeros.
De hecho, en los equipos dirigidos por directivos inclusivos, los miembros tienen más probabilidades de desarrollar y mantener relaciones, buscar activamente ideas, apoyar a otros al expresar ideas y opiniones, y alzar la voz cuando observan comportamientos no inclusivos. Estos comportamientos registran una caída significativa cuando al frente está un directivo no inclusivo (véase la Figura 2).
Como vimos en la Figura 2, los encuestados tienen claro que el comportamiento inclusivo de los compañeros tiene una repercusión importante en su sentido de pertenencia. Lo que también nos dicen es que, cuando el equipo funciona con un alto nivel de inclusión (creando un entorno de trabajo psicológicamente seguro), experimentan niveles de creatividad y productividad a nivel de equipo mucho más altos (véase la Figura 3).
Invertir en un desarrollo que importa
Por desgracia, como se observa en la Figura 1, nuestros encuestados también señalaron que, en general, los directivos no muestran los comportamientos que más importan. De hecho, según Korn Ferry, solo el 5 % de los líderes de todo el mundo actúa de forma inclusiva. Change Catalyst sugiere que la falta de conocimientos, competencias y confianza, junto con un entorno de trabajo que no brinda apoyo, son los principales factores que impulsan la desconexión en las competencias directivas que identificamos.
Aunque los programas de desarrollo de liderazgo que apoyan de forma amplia la diversidad, la equidad y la inclusión son importantes, es esencial invertir en programas que cultiven los comportamientos específicos de los directivos que crean un clima de seguridad psicológica en el equipo. Estos programas habilitantes se centran en temas como:
Habilidades de inteligencia emocional. Los directivos inclusivos tienen autoconciencia y son empáticos. Pueden comprender y regular sus propias emociones, así como leer y responder al estado emocional de los miembros de su equipo.
Habilidades de diálogo abierto. Los directivos inclusivos facilitan las conversaciones de equipo de forma que permiten a sus miembros participar, aportar y cuestionar con una actitud de apertura. Saben cómo gestionar las interacciones difíciles para que los miembros se sientan escuchados, respetados y validados.
Habilidades para formular preguntas. Las buenas preguntas van más allá del mero intercambio de información. Los directivos inclusivos utilizan distintas técnicas de cuestionamiento para inspirar el aprendizaje del equipo, facilitar la asunción de riesgos y favorecer la colaboración, la mejora del rendimiento y la innovación.
Habilidades de escucha atenta. Lo que parece tan sencillo resulta en realidad bastante difícil. Los directivos inclusivos escuchan activamente sin interrupciones, juicios ni críticas.
Es hora de cerrar la brecha de competencias directivas, y la formación es un primer paso importante. Invertir en programas que doten a los directivos de capacidades específicas y ampliarlos puede tener el mayor impacto en la sensación de seguridad psicológica y pertenencia de los empleados.
Dado el ritmo del cambio, cada vez será más importante desarrollar un entorno de trabajo psicológicamente seguro. Los empleados necesitan sentirse cómodos al compartir sus ideas y opiniones, hacer preguntas, expresar inquietudes y discrepar para crear equipos de alto rendimiento.
Las empresas que saben qué escuchar y cómo inculcar los comportamientos que ayudan a los miembros del equipo a alzar la voz estarán en mejor posición para tener éxito.
