En el lenguaje actual sobre diversidad e inclusión en el lugar de trabajo, buscamos intencionadamente maximizar nuestra inteligencia colectiva y nuestra diversidad cognitiva.
Las investigaciones sugieren que, al ritmo actual de cambio, el sector de los servicios financieros a escala mundial no alcanzará esa mágica masa crítica del 30 % de mujeres en puestos directivos hasta 2048.
Muchas organizaciones tendrán que renovar sus culturas para crear lugares de trabajo que aprovechen plenamente el talento diverso que poseen.
Soy la prueba viviente de que la diversidad en el lugar de trabajo no surge simplemente porque haya líderes diversos. Cuando mis dos cofundadores y yo, ambos hombres, nos propusimos crear una empresa de inversión independiente en nuestra ciudad natal, Minneapolis, hace 25 años, nunca pensamos que el 33 % sería nuestro mejor resultado en cuanto a diversidad de género entre el personal de inversión. Hace unos años, revisamos las cifras y nos propusimos cambiar esa situación.
Cuando George Hicks, Greg McMillan y yo fundamos Värde Partners en 1993, no impusimos la cultura, pero nuestras decisiones marcaron el tono desde el principio. Antes incluso de iniciar operaciones, entendimos instintivamente —y compartíamos la convicción— de que éramos más fuertes al aprovechar nuestra combinación de capacidades, habilidades e incluso personalidades. En el lenguaje actual sobre diversidad e inclusión en el lugar de trabajo, buscamos intencionadamente maximizar nuestra inteligencia colectiva y nuestra diversidad cognitiva. También optamos por evitar el culto a la personalidad que suele asociarse con este sector y, en lugar de poner nuestros nombres en la puerta, llamamos a la empresa Värde, que significa «valor» en sueco.
A medida que crecía la empresa, esos principios evolucionaron hasta convertirse en una cultura distintiva de la que me siento muy orgullosa. Ser mujer en el ámbito de la inversión alternativa, dominado por hombres, nunca pareció obstaculizar mi éxito. Sin embargo, ese éxito quizá me llevó a pasar por alto que no estábamos manteniendo la diversidad de género entre nuestros propios profesionales de inversión.
Cuando en 2016 pasé a ocupar mi cargo actual de presidenta ejecutiva, analizamos detenidamente los datos sobre diversidad en el lugar de trabajo, tanto en Värde como en el sector. Me atrajeron de manera natural los datos de género, que mostraban claramente que el ritmo de cambio en los servicios financieros había sido glacial.
Las investigaciones sugieren que, al ritmo actual de cambio, el sector de los servicios financieros a escala mundial no alcanzará esa mágica masa crítica del 30 % de mujeres en puestos directivos hasta 2048—¡espero vivir hasta entonces! También me decepcionó que las cifras de Värde —en la captación, contratación y retención de mujeres profesionales de inversión— no fueran mucho mejores que los promedios del sector, sobre todo teniendo en cuenta nuestra admirable cultura y mi liderazgo femenino. Sentí una profunda responsabilidad de acelerar las mejoras.
Hoy me apasiona la intersección entre el talento y las organizaciones impulsadas por un propósito, orientadas al rendimiento y guiadas por principios. Una de mis convicciones es que se está ampliando la brecha entre la creciente complejidad y sofisticación que exige la inversión y el enfoque estático que el sector aplica a su activo más estratégico: las personas que suben y bajan en el ascensor cada día. Otra opinión personal es que las buenas intenciones son necesarias, pero no bastan para garantizar una plantilla de talento diversa e inclusiva. Nada sustituye a las acciones intencionadas para cerrar la brecha entre las aspiraciones y la realidad.
En Värde, vimos que teníamos que tomar medidas deliberadas para cambiar las cosas. Decidir por dónde empezar parecía abrumador, pero nos benefició contar con una cultura sólida y la disposición a renovar la organización. Comprendimos que nuestros valores fundamentales —compañerismo, excelencia, humildad, innovación e integridad— podían servirnos de guía en el proceso.
A menudo comparo la creación de una estrategia eficaz de diversidad e inclusión en el lugar de trabajo con librar a la vez una «guerra aérea» y una «guerra terrestre». En otras palabras, hay que empezar con el tono adecuado desde la cúpula y, al mismo tiempo, garantizar que los cambios en las políticas se apliquen en el nivel de los mandos directos. La dirección debe predicar con el ejemplo y dejar claro que la diversidad es una necesidad empresarial, no una iniciativa de recursos humanos. También hay que prestar mucha atención a cada persona perteneciente a una minoría en la organización y tener siempre presente que el personal detectará de inmediato las incoherencias entre los mensajes y las conductas.
Examinamos minuciosamente nuestros procesos de captación, contratación, evaluación y promoción, y analizamos la retención de mujeres en el área de inversión de la empresa. Aunque parte de este examen interno fue, hay que admitirlo, doloroso, ayudó a definir nuestras perspectivas y prácticas actuales para desarrollar una cantera más diversa de talento en inversión.
Aunque algunos cambios en materia de diversidad en el lugar de trabajo fueron mayores que otros, vimos que incluso cambios aparentemente pequeños basados en investigaciones podían tener un impacto desproporcionado. Por ejemplo, establecimos un mínimo de dos candidatas por cada puesto de inversión. Por supuesto, cada candidatura debe cumplir los requisitos, pero esta exigencia suele impulsar al personal a buscar más allá de sus redes inmediatas. También revisamos las descripciones de los puestos para eliminar sesgos en el lenguaje, examinamos todos los currículos para un puesto al mismo tiempo y aplicamos un proceso de entrevistas estructurado.
Al analizar las evaluaciones y promociones, quedó claro que debíamos mitigar mejor los sesgos inconscientes en estos procesos. Además de que cada gerente sea responsable de recomendar promociones, también realizamos esas evaluaciones en comité. Un cambio que recomiendo a todas las organizaciones es eliminar las autoevaluaciones del proceso de evaluación. Esta conducta no es exclusiva de Värde ni de los profesionales de inversión: las mujeres suelen calificar su rendimiento por debajo del de los hombres, lo que puede generar sesgos involuntarios en las evaluaciones y las clasificaciones del rendimiento del personal (y, además, autoinfligidos).
Desde que Värde se centró en aumentar la diversidad de género entre nuestros profesionales de inversión, me complace informar que hemos duplicado el número de mujeres profesionales, hasta casi el 20 %, y avanzamos a buen ritmo hacia una meta intermedia de una cuarta parte para 2020. Esto requiere un compromiso a largo plazo.
Soy optimista por naturaleza y me encantan las grandes oportunidades. Aumentar la diversidad en el lugar de trabajo en el sector de la inversión alternativa es una de ellas. Desde que empezamos a progresar en Värde, quise ampliar mi influencia y ayudar a otros participantes del sector en esta cuestión. Me he reunido con numerosas empresas —muchas de las cuales cuentan con iniciativas sólidas de diversidad e inclusión— y el interés por este tema no escasea. El sector sabe que la diversidad en el lugar de trabajo es importante para lograr los mejores resultados empresariales. Debemos esforzarnos más y actuar con mayor determinación para aumentar las cifras absolutas de la cantera de talento y garantizar que las mujeres con alto rendimiento tengan una oportunidad justa de acceder a puestos directivos de alto nivel.
Muchas organizaciones tendrán que renovar sus culturas para crear lugares de trabajo que aprovechen plenamente el talento diverso que poseen. Esto comienza por crear las condiciones que influyen en las conductas y las mentalidades.
Vimos el impacto que podía tener pasar de la intuición a resultados basados en datos, y animo a otras organizaciones a incorporar estos principios en sus estructuras, por ejemplo:
• Garantizar que la cultura sea verdaderamente inclusiva y permita que todo el mundo pueda mostrarse tal como es en el trabajo;
• Diseñar procesos organizativos que mitiguen los sesgos inconscientes en la contratación y los ascensos;
• Ofrecer oportunidades de aprendizaje y desarrollo del liderazgo para formar una cantera de líderes competentes e inspiradores;
• Impulsar el talento emergente y empoderarlo mediante programas de patrocinio y mentoría.
Este es un sector exigente y competitivo, en el que hay mucho en juego. Invertimos los activos de instituciones que contribuyen al bien común: fondos de dotación, fundaciones, fondos de pensiones y otras entidades. Nuestra capacidad para ayudar a cumplir sus misiones depende de contar con talento de alto rendimiento y un liderazgo inclusivo. Sabemos que un equipo compuesto por personas de diversos orígenes nos convierte en mejores inversores y mejores ciudadanos corporativos. Confío en que impulsar este cambio en la diversidad en el lugar de trabajo beneficiará a nuestros empleados, clientes y a los millones de personas a quienes prestan servicios.
