El cambio geopolítico y geoeconómico está redefiniendo el acceso a las competencias y la planificación de la fuerza laboral, lo que afecta al panorama del talento a corto plazo.
Como resultado, las organizaciones están pasando de enfoques centrados en la empresa a estrategias de fuerza laboral basadas en ecosistemas.
El papel del director de personas (CPO, por sus siglas en inglés) también se está ampliando: de gestionar el talento dentro de la empresa a crear sistemas de fuerza laboral adaptables que puedan mantenerse resilientes ante una disrupción constante.
A medida que los mercados laborales mundiales se ven sometidos a una presión creciente por la fragmentación geopolítica, los cambios en las condiciones económicas y el cambio tecnológico, se pide a los directores de personas (CPO) que respondan a un nuevo conjunto de preguntas.
¿Cómo es el panorama del talento a corto plazo? ¿Cómo están redefiniendo las disrupciones geopolíticas y geoeconómicas el acceso a las competencias y la planificación de la fuerza laboral? ¿Y qué estrategias están priorizando las organizaciones para mantenerse resilientes?
El último Chief People Officers’ Outlook del Foro Económico Mundial pone de manifiesto un cambio claro: el reto para las empresas ya no es simplemente atraer talento, sino navegar por un ecosistema más complejo en el que las competencias, la movilidad y las estrategias de fuerza laboral están cada vez más determinadas por fuerzas que van más allá de la empresa.
Para explorar cómo están respondiendo las organizaciones en la práctica, hablamos con los CPO de Siemens, Aramco y Cisco. Sus perspectivas ofrecen ideas prácticas sobre la comprensión del panorama actual del talento, la gestión de las disrupciones y la construcción de los sistemas de fuerza laboral del futuro.
Annette Kraus, vicepresidenta ejecutiva, Relaciones Sociales e Industriales y Personas y Organización Alemania, Siemens
En una era de fragmentación geopolítica y aceleración tecnológica rápida, la resiliencia significa adaptabilidad: escalar las competencias más rápido que la disrupción, rediseñar el trabajo para la colaboración entre humanos e inteligencia artificial (IA) y anclar el talento allí donde más se necesita.
Al observar las fuerzas laborales mundiales en la actualidad, es evidente que estamos en un punto de inflexión. La aceleración tecnológica, la fragmentación geopolítica, los cambios demográficos y los desajustes persistentes de competencias se están produciendo simultáneamente y se refuerzan mutuamente.
Lo que hace más difícil este momento no es la disrupción en sí, sino la velocidad y el solapamiento de estas fuerzas. En este entorno, la empleabilidad se convierte en la moneda decisiva. En Siemens lo vemos con claridad en Alemania, Estados Unidos e India, mediante dinámicas que se refuerzan mutuamente y que revelan facetas distintas de una misma realidad global.
Este año marca la transición de la IA del mundo digital al físico. Esto se refleja en la inversión de 1000 millones de euros de Siemens para escalar la IA, y también en aplicaciones prácticas como Eigen, nuestro nuevo agente de ingeniería de IA. Planifica, ejecuta y perfecciona de forma iterativa tareas complejas, manteniendo a las personas firmemente al mando.
Este modelo de colaboración entre humanos e IA es relevante en todas partes. En Alemania, compensa el descenso demográfico mediante ganancias de productividad; en Estados Unidos, impulsa la productividad manufacturera, y en India, incorpora capacidades de IA en funciones emergentes de fabricación y tecnología.
Al mismo tiempo, los mercados laborales siguen siendo resilientes, pero las tensiones estructurales subyacentes son cada vez más visibles. Alemania ilustra la paradoja de un desempleo elevado junto a cientos de miles de vacantes STEM sin cubrir. En Estados Unidos, solo el sector manufacturero podría necesitar hasta 3,8 millones de trabajadores de aquí a 2033. En India, los cambios en los flujos comerciales mundiales están impulsando una fuerte creación de empleo liderada por la manufactura.
En todas las regiones, los empleos y las tareas se están redefiniendo en lugar de sustituirse, lo que convierte en un imperativo la recualificación y el perfeccionamiento a gran escala, así como el rediseño de los puestos de trabajo.
En conjunto, el cambio determinante es pasar de la estabilidad a la adaptabilidad y la rapidez. La experiencia de Siemens muestra que la competitividad depende cada vez más de tres capacidades: escalar las competencias más rápido que la disrupción, rediseñar el trabajo para una colaboración eficaz entre humanos e IA y construir sólidos ecosistemas de talento locales mientras se opera en mercados globales.
Faisal Al Fehaid, vicepresidente sénior, Recursos Humanos, Aramco
En Aramco, la preparación de la fuerza laboral no se considera una capacidad reactiva, sino un principio cultural profundamente arraigado, moldeado por décadas de planificación disciplinada de escenarios y de preparación en toda la organización.
El núcleo de esta preparación es el mantenimiento continuo de una cantera de talento resiliente. Un elemento clave de nuestro enfoque es la fuerte incorporación de titulados locales y profesionales en las primeras etapas de su carrera, respaldada por una inversión deliberada en una propuesta de valor atractiva para los empleados y en programas de incorporación a medida que reducen el tiempo hasta alcanzar la productividad y cierran las brechas de capacidades.
También hacemos hincapié en los itinerarios de aprendizaje permanente y en los sistemas estructurados de conocimiento, mediante plataformas digitales, simulaciones inmersivas y redes de tutoría que permiten a nuestra fuerza laboral adaptarse de forma continua a los entornos empresariales y geopolíticos cambiantes. Esto refuerza tanto la capacidad individual como la resiliencia organizativa. Este enfoque en la amplitud y profundidad de las capacidades, más que en el mero volumen de contratación, crea una fuerza laboral diferenciada que puede reorientarse con rapidez cuando cambian las condiciones del mercado.
El enfoque interno se complementa con alianzas estratégicas entre sectores y con la colaboración con instituciones públicas para escalar el desarrollo de competencias. Mediante iniciativas público-privadas, como el programa de Centros Nacionales de Formación de Aramco, contribuimos a abordar retos más amplios de la fuerza laboral y a alinear el desarrollo del talento con las aspiraciones nacionales.
No menos importante es el apoyo integral que brindamos a nuestros empleados, aprendices y sus familias. Reconocemos que la resiliencia no se construye únicamente mediante sistemas y procesos, sino también a través de la confianza, el cuidado y un sentido compartido de propósito. Al priorizar el bienestar integral y fomentar un entorno en el que las personas se sientan valoradas y apoyadas, generamos un beneficio poderoso: una fuerza laboral que demuestra un compromiso excepcional, especialmente en los momentos que más importan.
Esta combinación de transferencia de conocimiento institucional, estrategias estructuradas de retención y cuidado genuino convierte la resiliencia de un concepto teórico en una realidad vivida. Esto permite a Aramco cumplir su compromiso de fomentar una fuerza laboral sólida, ágil y preparada para el futuro, que no solo está preparada para el cambio, sino que está capacitada para liderarlo.
Francine Katsoudas, vicepresidenta ejecutiva y directora de Personas, Políticas y Propósito, Cisco
El futuro del talento depende de a quién contratas, pero también de cómo rediseñas el trabajo y de qué estás dispuesto a desaprender.
En un mercado laboral limitado, los enfoques tradicionales de las cadenas de talento ya no son suficientes. Cubrir puestos sigue siendo esencial, pero no es suficiente. En Cisco, lo complementamos con un cambio más profundo: rediseñar el propio trabajo, partiendo de una pregunta sencilla: si estuviéramos construyendo este resultado hoy, ¿cómo diseñaríamos el flujo de trabajo entre humanos e IA desde cero?
Se trata de una transformación empresarial, en la que RR. HH. desempeña un papel de liderazgo en la forma en que se reimagina el trabajo. La IA ya está generando mejoras medibles: el 77 % de nuestros empleados afirma que ha aumentado su productividad y el 73 % observa una mejora de la calidad, con un ahorro de entre 5 y 6 horas semanales.
Pero esas mejoras son solo la primera ola. El verdadero cambio lo impulsa un grupo más reducido de usuarios "activos" de la IA. Estos empleados están remodelando los flujos de trabajo y redefiniendo la forma en que se realiza el trabajo.
Para escalar esto, hemos lanzado un programa de Trabajar con IA centrado en el rediseño de los flujos de trabajo en toda la organización. Paralelamente, hemos creado un modelo de mentoría inversa en el que nuestros profesionales de IA más eficaces asesoran a otros, incluidos los líderes sénior.
Esto también está cambiando nuestra forma de entender la experiencia. En muchos casos, quienes están más cerca de las nuevas herramientas no son los más veteranos, pero son quienes están redefiniendo la forma en que se realiza el trabajo. La adopción de la IA se está convirtiendo en un indicador adelantado del potencial. Quienes experimentan, se adaptan y arrastran a otros consigo están emergiendo como talento crítico que hay que retener y escalar.
Al mismo tiempo, el desarrollo de competencias se está volviendo continuo y basado en la experiencia. Con el 91 % de nuestros empleados aprendiendo mediante la experimentación práctica, damos prioridad a la aplicación en el mundo real frente a la formación tradicional.
El liderazgo sigue siendo el multiplicador. Cuando los líderes utilizan activamente la IA, la adopción se acelera. Las organizaciones que lideren serán las que rediseñen el trabajo, activen a sus personas y desarrollen la capacidad de aprender, adaptarse y soltar lo que ya no les sirve de forma continua.
Construir la resiliencia de la fuerza laboral
En conjunto, estas perspectivas apuntan a un manual común: las organizaciones invierten en competencias por encima de los puestos. Están rediseñando el trabajo en torno a la colaboración entre humanos e IA y construyendo ecosistemas de talento más localizados, pero conectados globalmente.
Esto refleja un cambio en la forma en que las organizaciones conciben el talento y el trabajo: de enfoques centrados en la empresa a estrategias basadas en ecosistemas. Como resultado, el papel del CPO se está ampliando: de gestionar el talento dentro de la empresa a crear sistemas de fuerza laboral adaptables que puedan responder a una disrupción constante.
En un mundo fragmentado, donde un desajuste de competencias convive con tendencias globales que están redefiniendo las realidades locales, la resiliencia se construye mediante la anticipación y la reinvención continua. En lugar de gestionar la disrupción, la tarea que tenemos por delante es construir empleos y ecosistemas de talento más resilientes y duraderos.
