Las empresas no deben elevar las expectativas de sus empleados sobre "volver a la normalidad".
En cambio, las organizaciones deben afrontar la realidad, desarrollar resiliencia y buscar nuevas oportunidades.
Adoptar la ambigüedad como una constante ofrece ventajas a las organizaciones.
La esperanza puede ser un arma de doble filo. Cuando la pandemia golpeó por primera vez, alimentó nuestros esfuerzos por unirnos y superar una crisis de proporciones desconocidas. Pero ahora esa esperanza se ha visto algo truncada, y esto pone a prueba incluso a las organizaciones más resistentes.
La carrera de velocidad se está convirtiendo en una maratón. Como resultado, las organizaciones que siguen alimentando falsas esperanzas de volver a la "normalidad" se encuentran ahora con equipos agotados, caídas en los índices de compromiso de los empleados y una falta generalizada de confianza en los plazos.
Las organizaciones suelen necesitar que se les impongan crisis, pero los argumentos a favor del cambio son irrefutables en la situación actual. Quienes luchan por regresar a lo que eran descubren que, cuanto más luchan, más se reduce la determinación de sus equipos y más se ve obstaculizada su capacidad para prosperar.
Existe un enfoque mejor. Las organizaciones que reconocen y adoptan la ambigüedad como una constante aprovechan el momento y se convierten en entidades que perciben, aprenden y se mantienen conectadas continuamente con las nuevas tendencias y dinámicas.
En lugar de inculcar la falsa creencia de que la vida volverá a ser como antes, estos líderes afrontan la dura realidad de que el trabajo quizá nunca vuelva a ser "normal". En cambio, se centran en desarrollar la resiliencia individual, de los equipos y de la organización, y luego buscan oportunidades para mejorar su rendimiento.
Estas son tres formas de centrar este enfoque:
1. Afrontar la realidad
Una de las cosas más peligrosas que pueden hacer los líderes en el entorno actual es crear la falsa idea de que la situación actual cambiará. Al hacerlo, predisponen a su personal a sentirse castigado cada vez que vence un plazo.
Lo que está ocurriendo guarda paralelismos con los desafíos que enfrenta el personal militar cuando está sitiado o cautivo. Tras ser liberado después de siete años de cautiverio en Hanói, el almirante estadounidense James Stockdale atribuyó su capacidad para sobrevivir al hecho de haber aceptado su situación; aunque sabía que acabaría prevaleciendo, evitó fijarse horizontes falsos. Quienes no sobrevivieron fueron los optimistas que seguían estableciendo expectativas sobre cuándo serían liberados, solo para verse repetidamente decepcionados cuando esa fecha llegaba y pasaba.
Sea honesto sobre lo que no se sabe. Anime a las personas a basarse en hechos, no en el optimismo. Demasiados líderes están preparando a su plantilla para otra posible caída, diciendo «volveremos a la normalidad en enero de 2021», a pesar de la enorme ambigüedad. Aunque los líderes comprensiblemente quieran dar certidumbre a su personal, si en el entorno actual hacen conjeturas, probablemente se equivocarán.
En cambio, admita que no lo sabe y explique que está trabajando con varios escenarios distintos. Evite fijar plazos y céntrese en compartir las contingencias que está considerando. De este modo, su equipo podrá contar con la ambigüedad en lugar de centrarse en falsos amaneceres basados en plazos sin fundamento.
A continuación, establezca una Estrella Polar y dé a su personal libertad para perseguirla. Los líderes empresariales que mantienen motivado a su personal aspiran mucho más alto que volver a la actividad habitual. Describen los resultados o los problemas que quieren lograr o resolver y luego se abstienen de indicar a su personal cómo hacerlo. Esto fomenta la creatividad, la adaptabilidad, la responsabilidad y la innovación. Además, permite que toda la organización trabaje en la solución del problema.
2. Desarrollar resiliencia
Cree un entorno inclusivo y sostenible para que las personas den lo mejor de sí mismas. Resulta difícil hacer que las personas se sientan psicológicamente seguras cuando millones de personas están siendo despedidas. Hoy en día, muchos empleados ocultan cómo se sienten. En lugar de proteger sus límites personales, muchos responden cuando su jefe les envía un correo electrónico a última hora de la tarde.
Aunque esto funcionó cuando las organizaciones apagaban incendios con rapidez en los primeros meses de la pandemia, ese nivel de rendimiento está demostrando ser insostenible.
La ley de Yerkes-Dodson, que se refiere a la relación empírica entre la presión y el rendimiento, sostiene que cuando la presión aumenta, también lo hace el rendimiento de una persona, pero solo hasta cierto punto.
Cuando el estrés continúa, las personas suelen atravesar cuatro zonas: en la primera, se sienten "activadas". A continuación, comienzan a sentirse "en flujo" y en su máximo rendimiento. Pero si la presión sigue aumentando, muchas personas entran en una tercera zona de "distracción", antes de pasar posiblemente al "modo de apagado", del que quizá no regresen. Y eso es precisamente lo que estamos viendo en muchas organizaciones en la actualidad.
Los líderes deben crear un entorno en el que ellos y sus empleados se sientan lo bastante seguros como para ejercer su capacidad de elección con el fin de proteger su resiliencia, sin temor a ser juzgados ni castigados. Las personas deben sentir que pueden establecer y proteger los límites entre su trabajo y su vida. Trabajar desde casa no puede significar vivir para el trabajo.
Dé el primer paso haciendo un balance y estableciendo límites que preserven su propio rendimiento sostenible. Los gestores deben preguntarse en qué punto de la curva de Yerkes-Dodson se encuentran y cómo pueden evitar caer en la "distracción" o, peor aún, apagarse por completo. La resiliencia no es un rasgo. Puede aprenderse siempre que las personas se sientan seguras para ejercer su libertad última: cómo deciden responder a la presión. Algunas personas descubren que pueden fortalecer su resiliencia mediante el ejercicio físico, y otras, a través de la música o de la conexión con familiares y amigos.
Mostrar cómo usted, como líder, protege su propio bienestar da permiso a su personal para hacer lo mismo. Los índices de compromiso de los empleados se desploman en las organizaciones donde los líderes trabajan a todas horas, porque sus empleados siguen su ejemplo.
Por el contrario, una empresa de servicios financieros que se enfrentaba a la caída de los índices de compromiso de sus empleados y al aumento de los problemas de bienestar comprobó que sus empleados se abrieron sobre su estrés una vez que los gestores dejaron claro que debían sentirse seguros para establecer límites, con el fin de poder dar lo mejor de sí mismos mientras trabajaban desde casa.
Evite el enfoque insensible y miope en los resultados en detrimento de los demás, y esté dispuesto a oponerse cuando otros amenacen con desafiar los límites que se ha fijado.
3. Conviértase en un «sabelotodo que aprende», no en un «sabelotodo»
Los líderes deben resistir la tentación de caer en la "trampa de la competencia". De forma natural, las personas tienden a mejorar en aquello en lo que ya son buenas, pero cuanto más expertas se vuelven, más difícil les resulta cambiar.
Recurrir a sus conocimientos resulta más cómodo que explorar nuevas formas de hacer las cosas. Eso supone un problema en el entorno actual, porque muchos de los métodos tradicionales ya no funcionan. Los recorridos de los clientes se están replanteando, y el panorama competitivo es más dinámico que nunca.
Estos aspectos, y otros de la vida organizativa, seguirán avanzando a un ritmo sin precedentes. Por tanto, es lógico pensar que cualquier organización que espere volver a encajar en el antiguo ritmo y en las antiguas formas de trabajar quedará obsoleta.
La velocidad del cambio en nuestro mundo también sugiere que solo los aprendices humildes que permiten a su personal crecer y desarrollarse de forma sostenible seguirán siendo relevantes como líderes. Como dijo en su día Peter Drucker de forma muy citada: «El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia. Es actuar con la lógica de ayer».
