En esta serie, profesionales comparten cómo triunfaron —¡o no!— durante los importantísimos primeros 90 días en el trabajo. Sigue las historias aquí y escribe la tuya (incluye el hashtag #First90 en el cuerpo de tu publicación, por favor).
Ha sido tema de artículos periodísticos sobre directores ejecutivos, jefes de Estado y líderes religiosos, y ha dado lugar a numerosos libros populares de gestión; pero ¿cuán importantes son realmente los tres primeros meses en un nuevo trabajo? Si tenemos en cuenta que más de un tercio de los nuevos ejecutivos de empresas del FTSE se han planteado dejar su organización durante los primeros tres meses, queda claro que este período determina las expectativas de cada persona sobre su futuro en la empresa. Pero, aún más importante, marca el tono de la permanencia a largo plazo de cualquiera que se incorpore a un nuevo puesto.
Los desafíos de este período pueden resultar abrumadores, ya sea desde una perspectiva histórica, en relación con el legado de quien ocupaba el puesto antes, o desde la perspectiva de quien se incorpora y debe crear nuevas relaciones con las partes interesadas y la comunidad en general. Por mi propia experiencia, creo que, cuando asumes un nuevo puesto, debes ser humilde. Está claro que tienes las cualificaciones necesarias para el puesto —por eso te lo han dado—, pero no lo sabes todo sobre cómo funciona el puesto ni sobre cómo encajas en la organización.
Si empiezas diciéndoles a todos cómo deberían hacer su trabajo, aumentas el riesgo de cometer errores desde el principio. Con el tiempo descubrirás que este enfoque impide que la gente hable porque no has establecido una relación con ellos; simplemente seguirán lo que dices, incluso cuando su experiencia sugiera que eso podría perjudicar lo que intentas lograr. Debes procurar comprender, formarte una opinión, pero escuchar más de lo que hablas.
Una parte importante de los primeros 90 días en cualquier puesto nuevo tiene que ver con las personas, y es importante evaluarlas. Debes saber quién desempeña cada función, quién lo hace bien, cuál es su actitud y cómo está funcionando su área del negocio. Pero no recomendaría cambiar drásticamente el equipo durante los tres primeros meses. Quizá debas actuar de inmediato si identificas rápidamente un problema existente, pero conviene dar a las personas la oportunidad de conocerse entre sí y de conocerte a ti, para que estés en la mejor posición de introducir cambios organizativos una vez que hayas llegado a comprender plenamente el negocio.
En mi opinión, afirmar que hay que actuar rápido para introducir cambios radicales al empezar en un nuevo puesto es uno de varios mitos sobre lo que debe lograrse. Ideas como conseguir triunfos rápidos para dejar tu sello de liderazgo en el negocio, entre otras, se analizan en profundidad aquí. Pero, en términos sencillos, al asumir un nuevo puesto debes encontrar el equilibrio entre procurar comprender y tomar medidas. Los primeros 90 días consisten en comprender la situación en la que te encuentras y luego determinar qué medidas pueden tomarse a corto plazo y cuáles deben tomarse a medio plazo. Como dice Niamh O’Keeffe, autora de la serie de FT Pearson Your First 100 Days y fundadora de First100: «La importancia de tus primeros 100 días radica en que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso en un nuevo puesto, y eso tiene consecuencias para toda tu carrera profesional».
Debes elaborar una lista estructurada de tareas para los primeros 90 días, en la que indiques qué quieres haber establecido. Esto te obligará a centrarte en lo que quieres conseguir. Un problema común para muchas personas en un puesto nuevo es sentirse abrumadas. Toda clase de personas las «captan» para hablar con ellas, darles su visión del negocio, defender su postura o intentar impresionar al nuevo jefe. Como resultado, acaban atrapadas en una situación en la que ya no tienen el control, especialmente de su agenda. Por eso necesitas un enfoque estructurado para los primeros 90 días y decirte: «Esto es lo que quiero conseguir para mantener el foco». Aunque tomar decisiones es importante, debes determinar a qué puedes decir que no y quiénes pueden esperar seis meses para tener «esa breve charla».
Este también es un buen momento para considerar la posibilidad de contar con un coach externo. Al incorporarte a un nuevo trabajo, recibes información sobre el puesto, los objetivos y el contexto. Recurrir a un coach puede ser beneficioso mientras desarrollas tu visión e intentas establecer tus objetivos a corto plazo, especialmente cuando te piden que des un gran salto. Puede ayudarte a dar estructura a tus planes, sugerir hitos y ofrecerte también una perspectiva externa o alguien con quien contrastar tus ideas a medida que evoluciona el puesto.
Puede que heredes un puesto en el que la persona anterior trabajaba de una manera determinada y obtenía excelentes resultados. Pero no debes tener reparos en cambiar algunas cosas; basta con decirle al equipo que no vas a introducir cambios radicales, sino que modificarás pequeños elementos para mejorar las operaciones generales. Es más fácil introducir algunos cambios al principio del proceso, pero no cambies por cambiar. Como sostiene Michael Watkins en HBR: «Los nuevos presidentes —y todos los nuevos líderes— tienen que vivir en el mundo que heredan. Y es un mundo en el que, para bien o para mal, lo que hacen los nuevos líderes en sus primeros días tiene un impacto desproporcionado en todo lo que viene después».
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. Su publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Sander van ‘t Noordende es director ejecutivo del Grupo de Productos de Accenture.
Imagen: Un operador bursátil consulta las cotizaciones en la bolsa alemana de Fráncfort, el 18 de diciembre de 2008. REUTERS/Kai Pfaffenbach.
