Hace más de un cuarto de siglo que las nuevas Directrices federales para la imposición de penas a organizaciones de Estados Unidospusieron de relieve la importancia de la ética y el cumplimiento normativo en el gobierno corporativo. Y, sin embargo, puede parecer que no estamos más cerca de ver a nuestras principales empresas cumplir un estándar básico de juego limpio y conducta apropiada. Apenas se puede echar un vistazo a la portada de un periódico sin encontrarse con otra noticia sobre conducta indebida, ya sea de un solo malhechor o, peor aún, de toda una organización. Esto ocurre pese a que cada año se gastan decenas, si no cientos, de millones de dólares en actividades relacionadas con la ética y el cumplimiento normativo.
Estos escándalos llegan en un momento decisivo. Estamos en plena Cuarta Revolución Industrial, una fusión de tecnologías que está difuminando cada vez más los límites entre los ámbitos físico, digital y biológico. El resultado es una etapa de desafíos aparentemente interminables. Sin embargo, Klaus Schwab, del Foro, los ha reducido a una única pregunta fundamental: ¿Cómo podemos garantizar que esta última revolución no «prive a la humanidad de su corazón [y] alma», sino que la eleve «a una nueva conciencia colectiva y moral basada en un sentido compartido del destino»?
Por supuesto, las malas decisiones y las prácticas indebidas que subyacen a los escándalos actuales son un inquietante recordatorio de que aún no hemos superado uno de los desafíos de la revolución industrial anterior: cumplir un estándar básico de juego limpio y buena conducta. Y poder hacerlo es aún más importante ahora que estamos en los albores de una nueva era que nos obligará a afrontar lo que significa ser humano en la era de las máquinas inteligentes. Schwab ha instado a las empresas de todo el mundo a reflexionar y tomar hoy las decisiones correctas para garantizar que la Cuarta Revolución Industrial tenga un corazón humano.
Cómo moldear la cultura empresarial
Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales crear mejor las condiciones que permitan a las organizaciones no solo cumplir la ley, sino también hacer lo correcto de forma constante y a gran escala? ¿Y cómo podemos incorporar un conjunto sostenible de valores humanos en el núcleo de nuestras estrategias y operaciones empresariales?
El director ejecutivo de LRN, Dov Seidman, declaró en 2004 ante la Comisión de Sentencias de Estados Unidosque las empresas debían abandonar un enfoque limitado al cumplimiento normativo y a marcar casillas, y centrarse en fomentar culturas y comportamientos éticos. Sus propuestas se adoptaron y hoy constituyen los estándares con los que se evalúan las empresas, las culturas y los programas. Entonces, ¿cómo cumplimos la promesa de moldear culturas corporativas comprometidas tanto con la ley como con la ética?
Nuevos datos de LRN sugieren que la solución reside en un esfuerzo más deliberado y riguroso. En lugar de centrarnos en los aspectos superficiales del gobierno corporativo —normas, reglamentos, requisitos, políticas, listas de verificación y procedimientos—, claramente nos convendría más centrarnos en lo que LRN ha definidocomo el núcleo de la organización: su sentido de propósito, su compromiso con los valores, su conciencia de los demás y el reconocimiento de la interdependencia, así como la capacidad de cultivar una confianza auténtica a gran escala, que una a las personas y dé forma a la manera en que se relacionan entre sí. Además, este enfoque debe ser una parte central de nuestra forma de hacer negocios, en vez de un tema de conversación ocasional que solo surge cuando llega el momento de impartir formación o de realizar la declaración anual de compromiso ético.
La mayoría de los criterios de evaluación en el ámbito de la ética y el cumplimiento normativo miden la eficacia únicamente en función de la presencia o ausencia de los elementos estructurales enumerados anteriormente. Según este enfoque, cuantos más políticas, módulos de formación o niveles de procedimientos de cumplimiento ofrezca un programa, mejor será. Sin embargo, una lección clave de los escándalos recientes es que las conductas indebidas se producen a pesar de estos códigos de conducta. Lo que falta es el «corazón» del asunto: una cultura que establezca que la integridad, la verdad y el respeto son la base para hacer negocios.
Los valores en el trabajo
El estudio más reciente de LRN, el Informe de 2016 sobre la eficacia de los programas de ética y cumplimiento normativose basa en una encuesta a más de 550 expertos en ética, cumplimiento normativo y derecho. El estudio utilizó el Índice de Eficacia de los Programas, o PEI por sus siglas en inglés, para medir los resultados en tres ámbitos esenciales del comportamiento en el trabajo:
Toma de decisiones éticas: ¿Las decisiones de los empleados están motivadas por los valores o por la conveniencia?
Justicia organizacional: ¿Se exige a los altos ejecutivos y a los empleados de alto rendimiento el mismo estándar de conducta que a los demás empleados?
Libertad de expresión: ¿Los empleados expresan sus opiniones y contribuyen e intercambian ideas de buen grado?
Al aplicar una perspectiva basada en el comportamiento en lugar de una lista de verificación, el estudio PEI de LRN demostró que las empresas con los niveles más altos de conducta ética son aquellas que han situado los valores en el centro de sus organizaciones.
Entre las empresas de alto rendimiento, dos tercios se centran cada vez más en los valores en lugar de las normas. En las empresas de menor rendimiento, la proporción es de una de cada tres. De hecho, las organizaciones con mejores resultados de nuestro estudio han elevado tanto los valores humanos que más del 90 % de ellos se han convertido en parte del atractivo de marca de la empresa. En el 70 % de las organizaciones de alto rendimiento, los valores también se han convertido en un factor que favorece el negocio: sirven de referencia para tomar decisiones difíciles y, a su vez, conducen a mejores decisiones.
Al mismo tiempo, el informe constató que son muy pocas las empresas que asumen su responsabilidad cuando sus empleados no están a la altura. Por ejemplo, descubrimos que en demasiados casos existe una resistencia subyacente a investigar las causas fundamentales de las conductas indebidas. En concreto, menos de la mitad (47 %) de las empresas de bajo rendimiento se molestó en determinar responsabilidades en casos de conducta indebida de directivos y empleados. Además, con demasiada frecuencia las organizaciones no predican con el ejemplo: el 55 % de las organizaciones de bajo rendimiento afirmó que los ejecutivos de alto nivel no consideran la conducta ética un requisito previo para los ascensos.
Cinco pasos
En resumen, los datos recopilados por LRN sugieren que las empresas que evalúan la capacidad de tomar decisiones éticas, la justicia organizacional y la libertad de expresión, y que promueven estos aspectos, son mucho más eficaces a la hora de cumplir las expectativas de juego limpio y conducta apropiada que aquellas regidas únicamente por una lista de normas y múltiples niveles de políticas y controles. Esto significa que los líderes empresariales que buscan una ventaja deben seguir estos cinco pasos:
1. Evaluar qué está fallando: Aplicar un rigor empresarial real a las métricas, los informes y la evaluación de lo que funciona y lo que no en materia de ética y cumplimiento normativo, mediante un análisis profundo y amplio de la cultura organizacional, la conducta de los directivos y el comportamiento de los empleados.
2. Impulsar nuevas formas de liderazgo: Exponer y compartir las creencias que están en el núcleo de la forma en que quieren que funcione su organización, y definir los comportamientos de liderazgo que mejor ejemplifican esas creencias en la práctica. No se limiten a los altos directivos; incorporen a los mandos intermedios como impulsores clave de lo que realmente sucede en una empresa.
3. Formular y utilizar marcos más eficaces: Incorporar las herramientas y los marcos que las personas de su organización utilizan para tomar decisiones, con las máximas expectativas de buena conducta, y exigirles que los utilicen de manera eficaz y constante.
4. Replantear las comunicaciones y la accesibilidad de las políticas: Una lista de normas y múltiples niveles de políticas no bastan. Introduzcan políticas claras y basadas en valores que entusiasmen e impliquen a los empleados al mostrarles las posibilidades que ofrecen.
5. Innovar al formar: No se conformen con un enfoque de formación anual de «una vez y listo»; busquen constantemente formas nuevas y diferentes de implicar a los empleados, aprovechando las mejores prácticas en educación de adultos.
Integrar los valores en el núcleo de una organización no es tarea fácil. Pero el resultado valdrá la pena: una organización humana inspirada por un propósito, basada en valores y dirigida con autoridad moral. En otras palabras, precisamente la organización que Schwab prescribe para la Cuarta Revolución Industrial.
