Un estudio internacional reciente encuestó a más de 500 líderes empresariales y les preguntó qué distingue a los grandes empleados. Los investigadores querían saber por qué algunas personas tienen más éxito que otras en el trabajo, y las respuestas fueron sorprendentes: los líderes señalaron la «personalidad» como el principal motivo.
En particular, el 78 % de los líderes dijo que la personalidad distingue a los grandes empleados, por encima de la afinidad cultural (53 %) e incluso de las habilidades de los empleados (39 %).
«Debemos tener cuidado de no convertir el intelecto en nuestro Dios; sin duda tiene músculos poderosos, pero carece de personalidad». —Albert Einstein
El problema es que, cuando los líderes dicen «personalidad», no entienden a qué se refieren. La personalidad consiste en un conjunto estable de preferencias y tendencias mediante las cuales abordamos el mundo. Ser introvertido o extrovertido es un ejemplo de un rasgo importante de la personalidad.
Los rasgos de personalidad se forman a una edad temprana y quedan fijados al comienzo de la edad adulta. Muchas cosas importantes de ti cambian a lo largo de la vida, pero tu personalidad no es una de ellas.
La personalidad es distinta del intelecto (o cociente intelectual). No existe una relación significativa entre ambos. La personalidad también se distingue de la inteligencia emocional (o cociente emocional), y es aquí donde el estudio y la mayoría de los líderes, por cierto, interpretaron mal el término.
Las cualidades que los líderes del estudio llamaron personalidad eran, en realidad, habilidades de inteligencia emocional. Y, a diferencia de la personalidad, que está fijada, puedes cambiar y mejorar tu inteligencia emocional.
Los empleados excepcionales no poseen rasgos de personalidad otorgados por Dios; recurren a habilidades sencillas y cotidianas de inteligencia emocional que cualquiera puede incorporar a su repertorio.
Los líderes tampoco tienen que salir a buscar estas habilidades (aunque encontrarlas no viene mal); su deber es ayudar a todos los integrantes de su equipo a aprovecharlas para llegar a ser excepcionales.
Basta con considerar algunas de las habilidades de inteligencia emocional que los líderes y gerentes suelen etiquetar erróneamente como características de personalidad. Estas son las habilidades que distinguen a los empleados excepcionales.
Están dispuestos a posponer la gratificación. Una cosa que un empleado excepcional nunca dice es: «Eso no está en la descripción de mi puesto». Los empleados excepcionales trabajan más allá de los límites de las descripciones de sus puestos. No se dejan intimidar ni actúan con sentido de derecho; en lugar de esperar a recibir primero reconocimiento o compensación, siguen adelante con su trabajo, convencidos de que más adelante serán recompensados, pero sin preocuparse si no es así.
Saben tolerar los conflictos. Aunque los empleados excepcionales no buscan el conflicto, tampoco huyen de él. Son capaces de mantener la compostura mientras exponen sus posturas con calma y lógica. Pueden soportar ataques personales en aras de un objetivo superior y nunca recurren ellos mismos a esa táctica.
Saben mantener la concentración. A los pilotos en formación suelen decirles: «Cuando las cosas empiecen a salir mal, no olvides pilotar el avión». Algunos accidentes aéreos se han producido porque los pilotos se concentraron tanto en identificar el problema que estrellaron el avión contra el suelo. El vuelo 401 de Eastern Airlines es solo un ejemplo: la tripulación estaba tan preocupada por que el tren de aterrizaje estuviera bajado que no se dio cuenta de que perdía altura hasta que fue demasiado tarde, pese a que sonaban las alarmas en la cabina. Los empleados excepcionales entienden el principio de «limítate a pilotar el avión». No se distraen con clientes malhumorados, disputas entre colegas ni con cambiar a otra marca de café. Distinguen los problemas reales del ruido de fondo y, por eso, se mantienen centrados en lo que importa.
Tienen un valor prudente. Los empleados excepcionales están dispuestos a hablar cuando los demás no lo hacen, ya sea para plantear una pregunta difícil (o «vergonzosamente» sencilla) o para cuestionar una decisión ejecutiva. Sin embargo, lo hacen con sentido común y en el momento oportuno. Piensan antes de hablar y eligen con criterio el mejor momento y lugar para hacerlo.
Tienen el ego bajo control. Los empleados excepcionales tienen ego. Aunque este forma parte de lo que los impulsa, nunca le dan más importancia de la que merece. Están dispuestos a admitir cuando se equivocan y a hacer las cosas a la manera de otra persona, ya sea porque esa forma es mejor o porque es importante mantener la armonía del equipo.
Nunca se conforman. Los empleados excepcionales están convencidos, como nadie, de que las cosas siempre pueden mejorar, y tienen razón. Nadie deja de crecer y, cuando se trata de mejorar personalmente, no existe algo como «suficientemente bueno». Por muy bien que vayan las cosas, los empleados excepcionales se esfuerzan por mejorar, sin olvidar darse una palmadita de reconocimiento.
Detectan lo que no funciona y lo arreglan. Ya sea un cajón del escritorio que se atasca o un proceso ineficiente y derrochador que afecta al flujo de caja de todo el departamento, los empleados excepcionales no pasan por alto los problemas. «Ah, siempre ha sido así» no forma parte de su vocabulario. Ven los problemas como asuntos que hay que resolver de inmediato; así de sencillo es.
Asumen la responsabilidad. Si eres gerente e intentas descifrar un informe mal hecho, «No es culpa mía» es la frase más irritante del idioma inglés. Los empleados excepcionales asumen la responsabilidad. Se hacen cargo de su trabajo, sus decisiones y todos sus resultados, sean buenos o malos. Comunican sus errores a la dirección en vez de esperar que nadie se entere. Entienden que los gerentes no buscan a quién culpar, sino que las cosas se hagan.
Son buenos representantes. «Marketable» puede significar muchas cosas. Dentro de la organización, significa «agradable». Los compañeros aprecian a los empleados excepcionales. Tienen integridad y habilidades de liderazgo (aunque no ocupen un puesto oficial de liderazgo) que generan una respuesta positiva en los demás. Hacia el exterior, significa que se puede confiar en ellos para representar bien la marca. Los gerentes saben que pueden enviar a estos empleados a reunirse con clientes y posibles clientes sin preocuparse por lo que dirán o harán.
Neutralizan a las personas tóxicas. Tratar con personas difíciles resulta frustrante y agotador para la mayoría. Los empleados excepcionales controlan sus interacciones con personas tóxicas manteniendo sus emociones a raya. Cuando necesitan enfrentarse a una persona tóxica, abordan la situación con racionalidad. Reconocen sus propias emociones y no dejan que la ira o la frustración alimenten el caos. También tienen en cuenta el punto de vista de la persona difícil y son capaces de encontrar soluciones y puntos en común. Incluso cuando todo se desbarata por completo, las personas con inteligencia emocional saben restar importancia a la persona tóxica para evitar que las hundan.
En resumen
Fíjate en lo que no se menciona: conocimientos de programación, años de experiencia, títulos en administración de empresas, etc. Estas cosas importan, pero no te harán excepcional.
Sobre el autor:
El Dr. Travis Bradberry es el galardonado coautor del libro más vendido número 1, Inteligencia emocional 2.0, y cofundador de TalentSmart, el principal proveedor mundial de pruebas y formación en inteligencia emocional, que presta servicios a más del 75 % de las empresas de Fortune 500. Sus libros superventas se han traducido a 25 idiomas y están disponibles en más de 150 países. El Dr. Bradberry ha escrito para estos medios o ha aparecido en ellos: Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post y The Harvard Business Review.
