Como ejecutivo empresarial de larga trayectoria, Ron Williams recibe con frecuencia consultas sobre cuestiones de gestión. Le gusta que sus respuestas sean claras y sencillas. Uno de sus lemas favoritos es: “No te quedes paralizado por el exceso de análisis.” También aconseja a los jóvenes que no planifiquen cada paso de su carrera, porque, como le ocurrió a él, nunca saben adónde pueden llegar. Williams creció en el South Side de Chicago, donde solía lavar coches, y se convirtió en uno de los pocos afroamericanos en dirigir una empresa de la lista Fortune 500, como presidente y consejero delegado de Aetna. Forma parte del consejo de administración de American Express, Boeing y Johnson & Johnson, y también dirige su consultora, RW2 Enterprises. Williams comparte sus lecciones de vida y experiencias en un nuevo libro, Learning to Lead: The Journey to Leading Yourself, Leading Others, and Leading an Organization. Participó en el programa de radio Knowledge@Wharton de Sirius XM para hablar sobre por qué los mejores líderes mantienen una mente abierta y nunca dejan de aprender de las personas que los rodean.
Knowledge@Wharton: Ha leído que una de las razones por las que escribió este libro es que con frecuencia le han pedido que hable de su infancia y su carrera, desde Chicago hasta el puesto de consejero delegado.
Ron Williams: Así es. Recibo bastantes llamadas de consejeros delegados que están atravesando cambios de transformación o que se enfrentan a problemas concretos. Y también he recibido muchas llamadas de personas que estaban terminando sus másteres en administración de empresas, que estaban a mitad de su carrera, que aspiraban a liderar y que intentaban averiguar cómo desarrollarse y qué deben hacer para llegar al nivel de la alta dirección. Por eso consideré que sería útil ofrecer un punto de vista práctico. El libro trata sobre mi experiencia, pero también sobre un conjunto de otros consejeros delegados, incluidas consejeras delegadas, que llegaron a la cima partiendo de orígenes bastante modestos.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo ha desarrollado sus habilidades y su estilo de liderazgo a lo largo de los años?
Williams: Hay varias cosas que siempre recomiendo. Una es que hay que adoptar un estilo y un enfoque de liderazgo concretos. El enfoque que describo es el de alto rendimiento basado en valores. Hay que tratar a las personas con respeto y aprender a asegurarse de que alcanzan los objetivos correctos, de que lo hacen de la forma adecuada y de que reciben el asesoramiento y la ayuda que necesitan. Pensar de manera consciente en su enfoque de rendimiento es realmente importante.
Knowledge@Wharton: ¿Puede hablarnos de la tutoría y la retroalimentación, dos de los temas del libro?
Williams: La tutoría es extremadamente importante. La gente suele pensar que solo existe una forma de tener un mentor. En muchos sentidos, hay mentores oficiales y mentores no oficiales. Se puede aprender tanto de lo que no hay que hacer como de lo que sí hay que hacer. Cuando te interesa un profesional que ha tenido éxito, que muestra el tipo de atributos de liderazgo que crees que podrían ser útiles, trabajar para establecer esa relación es extremadamente importante. Pero se puede aprender de todas las personas con las que uno entra en contacto, si se tiene una mente abierta.
Knowledge@Wharton: ¿Cuándo cree que empieza a formarse en la mente de una persona la idea de ser líder?
Williams: Es un viaje, no un acontecimiento. Tampoco es un proceso. Muchos creen que los líderes nacen con un carisma innato, y, desde luego, hay líderes que tienen esa capacidad. Pero la gran mayoría del liderazgo se aprende. Son personas que toleran bien el fracaso, que tienen la capacidad de levantarse e intentar demostrar liderazgo y que participan en actividades en las que aprenden las lecciones del liderazgo de los demás.
Knowledge@Wharton: Usted dice que los valores son un componente importante del liderazgo. ¿Importa el tamaño de la empresa? Si se siguen los valores y las competencias básicas que uno considera buenos, ¿puede alcanzarse el mismo éxito como líder en una pequeña empresa que en una empresa de la lista Fortune 500?
Williams: Es cierto. Una cosa que aprendí por el camino es que, como consejero delegado o director financiero, uno se entusiasma mucho con los resultados financieros del negocio. Pero la mayoría de las personas que trabajan en una empresa quieren formar parte de un objetivo claro y estimulante. Quieren hacer del mundo un lugar mejor. Una de las obligaciones de un líder es conectar la actividad empresarial con aquello que hace del mundo un lugar mucho mejor.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los retos específicos que plantea la gestión de una startup o de una pequeña empresa?
Williams: Uno es el ritmo al que se contrata a las personas. Acabas teniendo a la persona que contrataste hace seis meses formando a la que contrataste hace tres meses, que a su vez forma a la que contrataste hace un mes, que forma a la que contrataste ayer. Puede diluir tanto la cultura de la empresa como la claridad en torno a la estrategia y a lo que realmente quieren conseguir los fundadores. Mantener todo eso con un ritmo de cambio tan rápido y seguir conectado con la base de clientes durante ese periodo exige habilidades de liderazgo algo distintas, porque se trata mucho más de encontrar tu lugar en el mercado que en una organización muy grande, que tiene otro conjunto de retos.
Cuando se está construyendo la empresa y contratando rápidamente, es extremadamente importante que los nuevos empleados entiendan realmente la estrategia, los valores y la cultura de la compañía para evitar problemas importantes. Una de las cosas que a menudo las empresas no valoran del todo es que la cultura y los valores son los bordillos de la carretera que mantienen a la empresa fuera de problemas. Cuanto más se insiste en ellos, más altos son esos bordillos en la calzada. Y ofrecen mucha protección frente a los desafíos y los problemas.
Knowledge@Wharton: ¿Cuánta importancia tiene la cultura corporativa?
Williams: Existe una expresión que dice que “la cultura se come a la estrategia”. Lo que significa es que se puede tener una estrategia, pero es imprescindible contar con una cultura que la respalde. Lo más importante es que hay que tener una estrategia de capital humano, es decir, las personas adecuadas en los puestos adecuados. La cultura no es lo que dice la dirección que es; la cultura es lo que las personas experimentan realmente cada día. El objetivo del líder es alinear lo que cree que debería ser la cultura con lo que los empleados de primera línea dicen que la cultura es en realidad.
Knowledge@Wharton: Pero ¿no debería la cultura descender desde la alta dirección hasta los mandos intermedios y los empleados para que no haya ambigüedad?
Williams: Eso nos lleva al problema de la comunicación, porque tiene toda la razón. Muchos de los mensajes que nacen en la cúpula no llegan a atravesar la capa intermedia de la organización, por lo que la comunicación tiene que ser muy estructurada y disciplinada, y la organización tiene que esforzarse mucho. Una de las cosas que digo es que, cuando el equipo directivo ha descrito la cultura, los valores y los mensajes tantas veces que podrían gritarlos, probablemente habrá llegado a alrededor de un tercio de las personas.
Knowledge@Wharton: Una de sus convicciones más firmes es la capacidad de liderarse a uno mismo. ¿Qué aprendió sobre usted mismo durante su trayectoria profesional que le ayudó a mejorar?
Williams: Para ser un buen líder es extremadamente importante tener autoconciencia. Para tenerla, hay que solicitar la opinión de los demás. Las personas tienen que sentirse cómodas dándote retroalimentación. Una de las cosas que siempre hacía con mis colaboradores directos era terminar cada reunión individual con la pregunta: “¿Qué puedo hacer mejor? ¿Qué puedo hacer mejor para ayudarte? ¿Qué puedo hacer mejor para ayudar a la organización?”. Eso exigía que las personas mantuvieran una conversación significativa al respecto. Tarde o temprano, la gente se da cuenta de que es una auténtica oportunidad para aportar. Hay que estar preparado para recibir ese tipo de aportaciones y ser consciente no solo de la intención con la que se interactúa con las personas, sino también de su impacto.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo ha cambiado el liderazgo la era digital?
Williams: Una de las formas es el tiempo de respuesta. En la era digital, hay que estar preparado para responder de inmediato a los problemas que surgen con múltiples partes interesadas. La mitad de las respuestas quiere que vayas hacia la izquierda, y la otra mitad, hacia la derecha. Como líder y portavoz de la empresa, hay que averiguar qué se debe hacer para abordar el asunto. No significa hacer siempre lo que todos quieren, sino articular lo que uno cree que debe hacerse y por qué el otro punto de vista no es lo que, en su opinión, debe hacer la organización. La comunicación es absolutamente esencial.
Knowledge@Wharton: Hablemos del mando intermedio que tiene que responder a los distintos ejecutivos que están por encima de él o de ella. Puede que esa persona reciba mensajes contradictorios sobre la dirección que debe tomar.
Williams: Hoy en día es bastante habitual en el entorno matricial, donde una persona depende de un jefe para una parte de un proyecto y de otro jefe para otro aspecto de su trabajo. Acabas con dos directivos que pueden tener puntos de vista distintos, y ahí es donde los valores y la cultura de la organización resultan realmente críticos. Porque hay que asegurarse de que, si intervienen dos o más directivos, todas las decisiones y todas las acciones sean coherentes con los valores de la empresa tal como se han articulado.
Knowledge@Wharton: En la educación actual se hace mayor hincapié en la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM), y en aprender a resolver problemas. No nos basamos en la filosofía. ¿Cree que es importante aprender filosofía y ciencias sociales como base del liderazgo?
Williams: Es extremadamente importante tener una perspectiva amplia, contar con una disciplina técnica funcional, pero también comprender la historia, la filosofía y la interacción humana. Porque, en cualquier ámbito en el que se esté, se trabajará con equipos de personas. Uno de los puntos fundamentales que siempre subrayo es que la consideración hacia las personas implicadas debe ser mayor que el interés por la tarea que hay que realizar.
La gente suele pensar que eso significa reducir la consideración hacia la tarea. Es la respuesta equivocada. Hay que estar centrado en la tarea. Hay que estar impulsado a producir el software, resolver el problema de ingeniería y terminar los detalles. Se consigue eso elevando la consideración hacia las personas implicadas para que sea mayor que ese enfoque en la tarea. Y ese tipo de formación amplia resulta útil. No hace falta obtenerla a través de la educación formal en la universidad. Se adquiere leyendo; puede ser mediante el autoaprendizaje o a través de la interacción con otras personas y mentores.
Knowledge@Wharton: Hay un capítulo titulado “Haz que tus enemigos desaparezcan, presupón una intención positiva”. Ese enfoque no debería aplicarse solo a otros ejecutivos, sino también a otras empresas, para ayudar a derribar algunos de los muros que pueda haber. ¿Está de acuerdo?
Williams: Es extremadamente importante. Toda esta noción de presuponer una intención positiva parte de que cada persona persigue un rumbo que tiene sentido desde su punto de vista. Si uno mantiene la conversación e intenta comprender su perspectiva y su punto de vista, es de esperar que se pueda llegar a un resultado en el que ganen ambas partes. Ahora bien, también en la vida está claro que hay personas que se comportan mal, y el objetivo no es dejarse pisotear. Pero hay otros libros escritos sobre cómo tratar con imbéciles, que no es de lo que trata mi libro.
Mi libro trata de cuando se está en una negociación empresarial o en un debate, o alguien dice algo que puede resultar inicialmente algo ofensivo; si se presupone una intención positiva, se puede determinar con el tiempo si fue solo un comentario casual o algo en lo que esa persona no había pensado, o si realmente es un imbécil y hay que pasar a otro plano.
Knowledge@Wharton: A partir de su etapa en Aetna, escribió sobre algunos de los problemas del sector sanitario. Creo que es tan difícil como cualquier otro que tengamos hoy en día.
Williams: Sin duda lo es. Como sabe, es una parte enorme de la economía. Representa casi el 20 % de nuestro PIB. Crece a un ritmo que es varias veces el crecimiento del IPC que experimentamos. Así que hay una enorme oportunidad para crear más valor en la sanidad. Al abordar los problemas de acceso y garantizar que todo el mundo acabe teniendo acceso a la asistencia sanitaria, la Ley de Asistencia Asequible amplió el acceso a personas que realmente eran lo que llamaré los pobres trabajadores. Tenían ingresos demasiado altos para ciertos programas públicos de asistencia, pero a menudo no trabajaban en empresas ni tenían acceso a un seguro médico. Esa fue una población muy importante.
Pero todavía queda mucho trabajo por hacer para garantizar que las personas tengan acceso a una cobertura que todos puedan pagar. La respuesta consiste en seguir digitalizando, seguir utilizando la analítica, eliminar el despilfarro en el sistema sanitario y ayudar a las personas con enfermedades crónicas a gestionar mejor sus afecciones, mejorar la calidad de su vida y reducir los costes de su atención.
Nadie construiría un sistema que funcione como nuestra sanidad en Estados Unidos, por la forma en que ha evolucionado. Pero los cambios en el sistema tienen que tener en cuenta el contexto cultural de Estados Unidos. Lo que funciona en el Reino Unido, lo que funciona en Francia o en otros países no puede importarse a Estados Unidos. Somos un país diferente. Tenemos una cultura distinta. Tenemos tradiciones distintas. Necesitamos soluciones basadas en el mercado que de hecho mejoren la asequibilidad del sistema.
Knowledge@Wharton: ¿Evolucionará el concepto de liderazgo en el futuro o permanecerán los principios fundamentales?
Williams: El liderazgo seguirá evolucionando. En mi libro hablo de liderarse a uno mismo, liderar a otros y liderar organizaciones. Lo que ha evolucionado es que, como líder de la organización, una de las cosas más importantes es, precisamente, liderarse a uno mismo. Porque hay más grados de oportunidad para cometer errores, más grados de libertad para tomar malas decisiones. Por eso, este sentido de autoconciencia y el hecho de liderarse eficazmente a uno mismo como líder es importante, y también está cambiando. Estamos viviendo cosas como el movimiento #MeToo, que ha sido extremadamente importante.
Knowledge@Wharton: ¿Qué importancia tiene esa autoconciencia a la hora de liderar equipos?
Williams: Mi experiencia me dice que los equipos son mucho mejores para identificar soluciones y opciones y para generar alternativas. Tomar decisiones es una cuestión de liderazgo. Como en Aetna, por ejemplo, si se trataba de una decisión clínica, nuestro director médico tomaba la decisión. Si se trataba de tecnología de la información o de digitalización, ese equipo tomaba la decisión. Pero realmente se necesita una persona que escuche todas las aportaciones, que oiga los pros, que oiga los contras, que reúna los datos relevantes —no todos los datos, porque si no uno puede perderse en una madriguera y desperdiciar mucho tiempo— y que luego tome una decisión. Hay que pensar en el equipo como un órgano consultivo y en el líder como quien decide.
