La semana pasada se pusieron en contacto conmigo varios reclutadores que se quejaban de lo difícil que es contratar a los mejores. En lugar de elegir un solo problema en el que centrarme, he decidido abordarlos todos. Sin ningún orden en particular, estas son las razones por las que resulta tan difícil acertar con el proceso de búsqueda y contratación de empleo:
Las empresas fuerzan a las personas a encajar en puestos mal descritos mediante criterios desacertados. Una lista interminable de habilidades, experiencias y competencias «imprescindibles» describe a una persona, no un puesto. Luego, estas descripciones que no describen el puesto se cotejan con lo que una persona ha incluido en su currículum, que, en el mejor de los casos, representa débilmente su capacidad real. Como ambas partes dejan demasiado a la imaginación, las empresas acaban entrevistando una combinación poco acertada de personas y forzando al «ganador» a encajar en un puesto mal definido. Esta podría ser la razón por la que el 68 % de la fuerza laboral de Estados Unidos está desvinculada.
Para contratar a conocidos se sigue un proceso distinto al que se usa con desconocidos. Quienes son conocidos personalmente o han sido recomendados reciben varias ventajas: 1) siempre llegan a lo más alto de la pila de currículums y, por tanto, tienen la primera oportunidad de acceder a todos los puestos nuevos; 2) se los evalúa por su desempeño anterior, en lugar de filtrarlos primero según la profundidad de sus habilidades; 3) a menudo se modifican los puestos para adaptarlos a sus fortalezas y compensar sus debilidades. Esto da lugar a una estrategia clave para quienes buscan empleo: conviértase en conocido en vez de presentar una solicitud directamente.
Se presentan demasiadas personas sin cualificación y las más cualificadas no lo hacen. La mayoría de las descripciones que no describen el puesto están redactadas para excluir a quienes no tienen cualificación. En el proceso, disuaden a la mayoría de las personas más cualificadas, mientras que quienes no reúnen los requisitos siguen presentándose en masa. Esto dificulta mucho distinguir a los mejores del resto. En esta situación, todos salen perdiendo. Solución: quienes buscan empleo deben ignorar discretamente el botón de solicitud.
Tanto los reclutadores como los candidatos negocian los criterios laborales a corto plazo como condición para iniciar una conversación a largo plazo. Lo que una persona recibirá al empezar —el título del puesto, el paquete de remuneración, el nombre de la empresa y la ubicación— debería hablarse después de comprender en cierta medida la oportunidad laboral y explorar los antecedentes del candidato. Por desgracia, una de las partes (es decir, la que tiene mayor poder de negociación) interrumpirá la posibilidad de mantener una conversación significativa por falta de tiempo y por pensar a corto plazo.
Las mejores personas tienen menos experiencia. Se considera que las mejores personas son aquellas que logran más con menos experiencia y aprenden nuevas habilidades más rápido que sus pares. Este concepto se pasa por alto al preparar descripciones de puestos y se ignora cuando los reclutadores filtran candidatos según sus años de experiencia, profundidad de sus habilidades y remuneración. Imaginemos cuántas personas excelentes no han sido contratadas por ese motivo.
La mayoría de los entrevistadores sobrevalora la personalidad y las habilidades de presentación de la persona, en lugar de su historial de desempeño. A menos que la persona pase por una entrevista basada en el desempeño que compare el desempeño anterior con las necesidades reales del puesto, la decisión de evaluación será errónea. En la mayoría de los casos se da demasiada importancia a la primera impresión, las habilidades de presentación y la confianza, y no a la capacidad y motivación de la persona para realizar el trabajo requerido.
Demasiados entrevistadores dan una importancia excesiva al talento técnico. Si la entrevista no se centra en la presentación y la personalidad, lo más probable es que consista en determinar el talento técnico del candidato. Aunque la competencia técnica es importante, es más importante cómo aplica la persona sus conocimientos técnicos en el trabajo. Para corregir este error habitual, convierta las habilidades técnicas requeridas en resultados (es decir, pregunte «¿Cómo se utiliza esta habilidad en el trabajo?») y pida a los candidatos que describan resultados comparables.
No se da suficiente importancia a las habilidades interpersonales que predicen el éxito. Una vez que una persona supera un umbral de competencia técnica, hay otras habilidades no técnicas más importantes que determinan el éxito en el trabajo. Algunas son la resolución de problemas relacionados con el puesto, la compatibilidad con el responsable de contratación y la cultura, y la motivación para realizar el trabajo en sí. Pocos entrevistadores se centran en estos factores clave del desempeño.
El enfoque de entrevistas en cadena aumenta la posibilidad de cometer errores. Evaluar exhaustivamente a una persona requiere al menos entre 6 y 10 horas de entrevistas en profundidad, distribuidas a lo largo de varios días o semanas. Esto rara vez ocurre. En cambio, algunas empresas someten a los candidatos a una serie de entrevistas de «citas rápidas» de 30 minutos, mal estructuradas. Esto obliga a tomar la decisión basándose en la simpatía, las primeras impresiones y las habilidades de presentación. En ese caso, es más seguro votar «no» que votar «sí», y acaba contratándose a la persona «más aceptable», que no necesariamente es la mejor candidata.
Si usted es entrevistador, sugeriría que algunos de estos problemas pueden eliminarse utilizando una descripción del puesto basada en el desempeño junto con una entrevista basada en el desempeño. Quienes buscan empleo pueden nivelar el terreno de juego entrando primero por lapuerta trasera, consiguiendo que alguien los recomiende y luego pidiendo al entrevistador que describa las necesidades reales del puesto. Contratar a la persona adecuada o aceptar el empleo adecuado es tan importante como cualquier decisión empresarial que probablemente deba tomar un responsable de contratación o una persona que busca empleo. Por desgracia, pocas personas están dispuestas a invertir el tiempo necesario para hacerlo bien. Tomar atajos y desvíos poco aconsejables es una forma segura de perderse, sobre todo cuando uno no sabe adónde va.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Lou Adler es el director ejecutivo de The Adler Group, una empresa de consultoría y formación que ayuda a las compañías a implementar la contratación basada en el desempeño.
Imagen: Maniquíes motorizados sostienen carteles que dicen «Contrátenme». REUTERS/Mark Blinch.
