Sobre el papel, parecía el candidato ideal. Formación en una universidad de la Ivy League. Experiencia laboral de primera categoría. Excelentes referencias. Racionalmente, todo indicaba que debía contratarlo. Y, sin embargo, sentí lo que solo puede describirse como un «toque en el hombro»: una sensación intuitiva, pero imposible de precisar, de que algo no iba bien. Ahí fue cuando cometí el error. Hice caso a mi mente en lugar de a mi instinto y lo contraté de todos modos.
Poco después de incorporarse al equipo, este candidato perfecto sobre el papel empezó a quejarse. Ya fuera por el inconveniente del desplazamiento, los desacuerdos con sus colegas o la frustración con la estrategia de la alta dirección, nunca estaba satisfecho. Exigía constantemente tiempo a su gerente y tenía una actitud negativa que desanimaba a otras personas de la organización. Aprendí por las malas que un solo empleado descontento podía causar estragos en una empresa. Aunque era muy competente, su infelicidad se propagó como un cáncer. Debido a su cargo directivo, su negatividad se fue filtrando hacia abajo y extendió una actitud que perjudicó seriamente la productividad.
Al mirar atrás, me doy cuenta de que mi instinto intentaba alertarme de señales de alarma sutiles durante el proceso de entrevista. En primer lugar, el candidato había tenido dos empleos breves en excelentes empresas. Los cambios, por sí solos, no eran preocupantes. Sin embargo, resultaba inquietante que, cuando le pregunté por qué se había marchado, se apresurara a culpar a sus anteriores gerentes y organizaciones. Una mala experiencia laboral no es inusual, pero si un candidato ha tenido varias experiencias negativas, deberían encenderse las alarmas.
En segundo lugar, descarté erróneamente que muchas de las preguntas que hizo durante la entrevista se centraran más en sus objetivos profesionales personales que en cómo podía contribuir a la misión de la empresa. Preguntar «¿cuándo debería esperar un ascenso si supero sus expectativas?» no es irrazonable, pero puede indicar que un candidato valora sus objetivos personales por encima de todo lo demás. Esto no significa que no quiera empleados ambiciosos con sus propias metas personales; pero ahora procuro contratar a personas igualmente motivadas por ayudar a su empresa y a su equipo a triunfar. Para los empleados que de verdad quieren complacer y buscan maneras de ayudar a otros a rendir mejor, los aumentos de sueldo y los ascensos llegan de forma natural.
En mi experiencia, los mejores empleados son positivos, requieren poco mantenimiento y son generosos. Ahora, al entrevistar a candidatos, intento identificar estas cualidades. Pregunto por qué dejaron sus empleos y adónde fueron después. Quiero entender realmente cómo toman sus decisiones los candidatos. Para profundizar, les pido que puntúen a sus gerentes y su nivel de satisfacción en empleos anteriores en una escala del 1 al 10. Es probable que alguien que repite las puntuaciones bajas sea difícil de complacer. Por último, les pregunto cuál ha sido su mayor logro profesional. Me fijo en si el candidato se centra en un logro individual o en uno que contribuyó al éxito de su organización. Son estas señales sutiles las que revelan la diferencia entre un empleado que requiere mucho o poco mantenimiento.
Tanto si alguien es pasante como si es vicepresidente, tener la actitud adecuada lo es todo. La experiencia y la formación solo pueden llevarte hasta cierto punto. Al evaluar a los candidatos, pienso en el impacto marginal que esta persona tendrá en la organización en su conjunto. Las mejores personas inspiran y motivan a los demás para alcanzar un objetivo común, y velan de forma desinteresada por los mejores intereses de la empresa y de quienes trabajan en ella.
Ahora me doy cuenta de que también cometí el error de comprobar las referencias del candidato para tranquilizarme. En aquel momento, las críticas entusiastas ayudaron a acallar esa persistente sensación de que algo no iba bien. Ahora sé que tienes al candidato adecuado cuando puedes contratarlo con confianza sin comprobar sus referencias. Tengo una regla: si me encuentro con ganas de llamar a las referencias de un candidato para decidir si debo confiar en ese «toque en el hombro», sencillamente no lo contrato.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Marc Lore es fundador y director ejecutivo de Jet.com
Imagen: Empleados conversan en oficinas del centro de Madrid el 5 de diciembre de 2008. Balmaseda, de 36 años, perdió su empleo como diseñador de stands para conferencias hace seis meses. SPAIN-JOBLESS/ REUTERS/Susana Vera.
