En lugar de dedicar tiempo y esfuerzo a promover el autocontrol, muchas organizaciones siguen dando prioridad a centrarse en los objetivos, independientemente de cómo se alcancen. La obsesión general de algunas organizaciones por los resultados, los informes y las métricas indica a los empleados que el rendimiento es primordial, cueste lo que cueste.
Esto ha provocado algunos fracasos espectaculares en las organizaciones. Por ejemplo, en la empresa de transporte compartido Uber, un liderazgo deficiente dio un mal ejemplo y fomentó la falta de autocontrol dentro de la empresa. el escándalo de las emisiones de Volkswagen de 2015 ofrece otro aleccionador ejemplo de lo que puede ocurrir cuando no se supervisa suficientemente cómo se cumplen los objetivos de rendimiento.
Muchos de nosotros somos culpables de sufrir lapsos momentáneos de autocontrol. Puede tratarse de cualquier cosa, desde procrastinar en Facebook en vez de terminar un informe para un cliente hasta perder la paciencia con un colega frustrante. Las investigaciones muestran que, en general, la falta de autocontrol conduce a resultados disfuncionales.
Nuestra investigación destaca que los líderes destructivos carecen de autocontrol, especialmente cuando sienten ansiedad y las tareas son difíciles. Los líderes constructivos, en cambio, tienen mucho más autocontrol y se sienten abrumados con mucha menos facilidad.
Cómo cambiar el foco de los objetivos al autocontrol
El autocontrol, nuestra capacidad para regular nuestras respuestas emocionales y conductuales, se reconoce ampliamente como esencial para el éxito en las organizaciones modernas. Se cree que los orígenes del autocontrol son, al menos en parte, de base biológica. Por eso, aunque el autocontrol se puede enseñar, formar a los empleados para que controlen su comportamiento en el lugar de trabajo no siempre es fácil.
La forma habitual en que las empresas evalúan el rendimiento de los empleados queda ejemplificada por el modelo de Norton y Kaplan Balanced Scorecard. El cuadro de mando integral establece una serie de objetivos equilibrados que los empleados y los equipos deben alcanzar y que se transmiten a los niveles superiores de la organización para facilitar su seguimiento.
La dependencia de herramientas como estas puede hacer que no se detecte la falta de autocontrol e incluso fomentarla. Puede crear un entorno de escasa rendición de cuentas que allana el camino para que personas con poco autocontrol alcancen puestos directivos de alto nivel. Las investigaciones muestran que centrarse en el rendimiento también reduce el aprendizaje y el desarrollo del personal, mientras que centrarse en el esfuerzo y en un buen proceso sitúa a una organización en una posición mucho mejor.
Hay múltiples formas de fomentar el autocontrol entre los empleados y minimizar el efecto de los fallos de autocontrol.
Una de ellas consiste en desarrollar una cultura de participación entre el personal. En las reuniones, un debate adecuado puede dar lugar a innovaciones exitosas si todos participan en la toma de decisiones. ¡Así es, las lluvias de ideas realmente funcionan! Esto se debe a que se hace hincapié en compartir la responsabilidad de los problemas y las soluciones, fomentando las aportaciones de un grupo diverso de personas que se sienten con libertad para expresarse.
La formación en atención plena también se utiliza ampliamente para promover el autocontrol, y las pruebas que están surgiendo sugieren que puede mejorar el bienestar. La mejor formación en atención plena se centra en un buen proceso, la reflexión y el cuestionamiento de la moralidad, en lugar de limitarse a aprender a relajarse más mientras se siguen las reglas.
Las organizaciones eficaces fomentan el autocontrol, los buenos procesos y el debate adecuado, y se guían más por una mentalidad de crecimiento que por métricas de rendimiento poco realistas. El quid de la cuestión es que, aunque el rendimiento es importante, no debería ir en detrimento del proceso. Promover y fomentar el autocontrol entre los empleados es una forma de proteger los buenos procesos.
