De algún modo, se ha llegado a considerar que los primeros 90 días son el periodo decisivo para empezar con buen pie en un nuevo empleo. Al fin y al cabo, tres meses equivalen a la duración de un trimestre fiscal, y la mayoría estamos acostumbrados a los resultados trimestrales. Además, suele decirse que quienes fracasan tienden a hacerlo durante sus primeros tres meses.
Sin duda, los primeros 90 días en su nueva empresa son importantes, pero no debería perder de vista el panorama general. De hecho, si espera hasta que hayan transcurrido los primeros 90 días para empezar a sentar las bases del éxito, quizá sea demasiado tarde. Y si no dedica al menos tanta atención al resto de su primer año como a los primeros días, puede que salga con rapidez, pero pierda fuerza en la recta final. Tanto si es un CEO recién nombrado como un ejecutivo de nivel C u otro alto ejecutivo que se incorpora a una nueva empresa, quizá le resulte más útil pensar en tres periodos distintos y decisivos:
1. Los 30 días antes de incorporarse a la empresa
Sin duda, antes de aceptar una oferta, investigó a fondo la empresa: sus finanzas, estrategia, perspectivas de negocio y cultura. Y durante el proceso de selección probablemente llegó a conocer, al menos en cierta medida, la personalidad de algunas de las personas con quienes trabajará. Pero no debería quedarse ahí. Este es el momento de pasar de evaluar la empresa a conocerla de verdad. Si las circunstancias lo permiten, debería empezar a ponerse en contacto con las partes interesadas clave, según corresponda: su jefe (el consejo de administración, en el caso de un nuevo CEO), los miembros de su equipo, su predecesor, si es posible, y otras personas que podrían ser fundamentales para el éxito de la empresa y el suyo propio.
En esta etapa, su objetivo es empezar a entablar relaciones con las personas clave y comprender la psicología de la empresa. ¿Cómo se hacen realmente las cosas allí? Los sistemas formales de la empresa se aprenden con facilidad, pero las prácticas informales —cómo se toman decisiones, se obtiene apoyo y se ejerce influencia— requieren la perspectiva de personas con experiencia y conocimiento interno. Es mucho mejor adquirirla pronto y sin costo que hacerlo más adelante mediante una experiencia posiblemente amarga. Y el mejor lugar para obtenerla son los entornos informales, por ejemplo, durante una cena o un café. También debería indagar sobre las sensibilidades que deberá manejar: un rival que quería su puesto, personas que se opusieron a su nombramiento o facciones que obstaculizan la alineación.
Si las circunstancias impiden los encuentros en persona, debería aprender todo lo que pueda mediante investigaciones adicionales sobre la empresa y su gente. Use el teléfono, hable con analistas que cubren el sector y recurra a su red personal para obtener información. Además, programe esas reuniones individuales para sus primeros 30 días.
2. Los primeros 30 días en el puesto
El primer día en el puesto es cuando usted se hace literalmente visible —y audible— en la organización. Considere detenidamente el tono que quiere establecer. Si ha investigado la cultura y al personal, puede adaptar algunos aspectos de su estilo de liderazgo desde el principio, ya sea para lograr el encaje adecuado o para introducir cambios, si es necesario.
También es el momento de conocer de verdad a los miembros de su equipo —su personalidad, qué los motiva y sus estilos de trabajo— mediante reuniones formales y encuentros informales. Los CEO y otros altos ejecutivos también empezarán a considerar con precisión a quién quieren en su equipo, pero actuarán con cautela antes de hacer cambios de inmediato. También debería entender en detalle qué espera de usted su jefe y empezar a elaborar planes para cumplir esas expectativas.
Empiece también a desarrollar los mensajes clave que querrá comunicar más adelante, cómo y a quién. Sin embargo, tenga cuidado de no exponer una estrategia o visión grandiosa durante los primeros días de su mandato: es poco probable que, en ese momento, la organización en su conjunto o su equipo lo consideren suficientemente informado o creíble. Cuando Lou Gertsner asumió por primera vez la dirección de IBM, la empresa atravesaba dificultades y él dijo célebremente: «Lo último que necesita IBM ahora mismo es una visión».
3. Los 11 meses siguientes
Empiece por planificar hacia atrás desde el final de su primer año: ¿qué dos o tres logros importantes quiere haber alcanzado para entonces? Una vez fijadas esas prioridades, podrá elaborar un plan —con plazos, recursos e indicadores— para alcanzarlas. Si la empresa está en crisis, tendrá que actuar con la mayor rapidez posible para fijar prioridades, comunicarlas y ejecutarlas. Pero, en todos los casos, el enemigo es el tiempo. Si tarda demasiado en fijar prioridades, probablemente se verá absorbido por los detalles, perderá el enfoque y, finalmente, se quedará sin tiempo para lograr cosas de verdadera importancia.
La clave, desde que acepta una oferta hasta el final del primer año, es equilibrar los resultados con la deliberación. Toda transición a un nuevo cargo de liderazgo implica una tensión inherente. Por un lado, quiere lograr un impacto importante desde el principio. Por otro, para tener éxito, debe dedicar tiempo a cultivar relaciones con sus colegas, integrarse en la cultura o influir en ella, y realizar una evaluación estratégica y reflexionar. Si se centra en la integración interna, corre el riesgo de perder credibilidad empresarial. Si se centra en tomar medidas empresariales audaces, corre el riesgo de quedar aislado y ser ineficaz. Pero, tras recopilar datos pertinentes y conectar con las principales partes interesadas durante los 30 días antes de incorporarse al puesto, y utilizar esa información para impulsar la selección y formación del equipo en los días siguientes, debería poder fijar objetivos empresariales en torno a los cuales su equipo se alinee y trabaje con energía.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autora: Bonnie Gwin es vicepresidenta, CEO & Board Practice, Heidrick & Struggles
Imagen: Ndeye Astou Fall, de 22 años, trabaja en un centro de llamadas en Daka, capital de Senegal. REUTERS/Finbarr O’Reilly
