He cometido muchos errores, algunos más graves que otros. Para empezar, aconsejaría no preguntarle nunca a una mujer cuándo dará a luz, por mucho que creas que se le nota el embarazo. Nunca se sabe.
Dicho esto, los errores también pueden ser algo bueno. Siempre nos han enseñado a aprender de nuestros errores: que, si no te matan, sin duda te harán más fuerte. Sin embargo, he llegado a creer que el verdadero valor de un gran error no reside principalmente en aprender del error en sí, sino en el ámbito de los resultados imprevistos que produce. En particular, cuando se trata de personas, un error a menudo puede conducir a una comprensión profunda.
Como joven integrante del equipo ejecutivo de mi empresa y miembro de la familia propietaria del negocio, recuerdo que estaba demasiado ansioso por demostrar mi valía. Cuando surgían oportunidades únicas, a menudo me encontraba intentando impulsar iniciativas para aprovechar aquellas que mejorarían notablemente el desempeño de la empresa y, lo admito, me harían ganar una estrella dorada por mi liderazgo de impacto.
A finales de la década de 1980 se presentó precisamente una oportunidad así. El director de un grupo de desarrollo empresarial de una empresa competidora había dejado su puesto y buscaba un nuevo lugar donde ejercer su oficio. Tenía un excelente historial en la obtención de nuevos contratos y nos había ganado en cada ocasión. Ahora teníamos la oportunidad de incorporarlo a nuestro equipo, dar un vuelco a nuestro pésimo desempeño en desarrollo empresarial y volver a conseguir nuevos contratos. Así que empecé a cortejarlo. Lo llevé a nuestras oficinas y lo acompañé a conocer a nuestros altos directivos. Todo parecía ir bien.
Yo insistía mucho en contratar a esta persona. Y parecía que nuestros altos directivos compartían mi opinión. Sin embargo, cuando llegó el momento de hacer finalmente una oferta, el entonces presidente de nuestra empresa se negó. De hecho, me reprendió por no preocuparme más por el impacto que esta persona tendría en la cultura de nuestra empresa. Días después explicó: «Tienes que decidir qué tipo de empresa quieres»
Como MBA de Wharton, creía saber exactamente qué tipo de empresa quería: una muy rentable. Sin embargo, con el paso de los días y al dedicar más tiempo a reflexionar, llegué a darme cuenta de que tenía razón. Empecé a comprender que la persona a quien yo apoyaba no encajaba en nuestra empresa y que, al incorporarla, pondría en peligro la importancia de los valores fundamentales de nuestra organización. En nuestra empresa, valoramos la integridad y la virtud por encima de las habilidades técnicas y tácticas. Hemos comprobado que, sin carácter, la calidad y la sostenibilidad del éxito son problemáticas. Sí, la persona que quería contratar sabía cómo conseguir negocios. Pero ¿a qué precio?
Me alegra haber cometido el error de intentar contratar a un profesional de alto rendimiento que no compartía los valores fundamentales de nuestra organización. Aprendí algo mucho más profundo que la importancia de encajar en la cultura de una empresa. Sin proponérmelo, saqué a la luz los valores fundamentales importantes para el éxito en nuestro negocio. Descubrí el tipo de empresa que quería que fuéramos.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Jerry Jacobs Jr. es codirector ejecutivo de Delaware North.
Imagen: Un empresario esquiva charcos en el International Financial Services Centre, el distrito financiero de Dublín. REUTERS/Luke MacGregor
