Por desgracia, todos hemos pasado por ello. El jefe ve que su equipo se ha quedado atascado con un problema y decide que es hora de intervenir. Pero, en lugar de tomarse el tiempo necesario para conocer bien los hechos y trabajar junto a su equipo para encontrar una solución viable, aparece de golpe, chilla, suelta órdenes llenas de consejos fórmula y, acto seguido, se marcha bruscamente, dejando a los demás para que limpien el desastre.
Los directivos gaviota solo interactúan con sus empleados cuando hay un incendio que apagar. Incluso entonces, entran y salen con tanta precipitación —y dedican tan poca reflexión a su enfoque— que empeoran las situaciones difíciles, frustrando y alejando a quienes más los necesitan.
El gerente gaviota es un fenómeno cada vez más común que se cierne sobre el lugar de trabajo actual. A medida que las empresas se aplanan en respuesta a los cambios competitivos provocados por la nueva tecnología, la regulación industrial y la expansión del comercio global, eliminan niveles directivos. Los mandos que quedan se ven con más autonomía, más responsabilidad, y más personas a su cargo. Eso significa que tienen menos tiempo y menos rendición de cuentas para centrarse en el propósito principal de su puesto: gestionar personas.
Aunque probablemente siempre ha habido algunos directivos gaviota merodeando en el lugar de trabajo, el reciente aplanamiento de las organizaciones los está multiplicando como la pólvora.
Es fácil identificar a un directivo gaviota cuando uno es el destinatario de sus descargas aéreas, pero el directivo que chilla suele no ser consciente del impacto negativo de este comportamiento.
Y no son los únicos. En la gran mayoría de las organizaciones, la alta dirección desconoce el profundo impacto negativo que los directivos gaviota que sobrevuelan la organización tienen en su cuenta de resultados. Las personas que tienen la autoridad para modificar el rumbo de la cultura de una organización carecen de los datos que las impulsarían a hacerlo.
Estas son algunas verdades incómodas a las que debemos enfrentarnos cada día en el trabajo:
Los empleados cuyo jefe recurre con frecuencia a comportamientos propios de la gaviota tienen un 30 % más de probabilidades de desarrollar una cardiopatía coronaria que los empleados de un jefe que rara vez recurre a estos comportamientos.
Más de dos tercios de los norteamericanos consideran activamente abandonar su trabajo actual, y sus empleadores sufren pérdidas anuales superiores a 360 000 millones de dólares por esta insatisfacción laboral.
Algunos datos nos recuerdan que no es fácil estar al frente:
Solo el 21 % de las personas estaría dispuesta a ocupar el puesto de su jefe.
Cuando se les pregunta en qué deben centrarse, los directivos responden de forma abrumadora: “Cumplir con las cifras”; sin embargo, con mayor frecuencia son despedidos por sus malas habilidades para tratar con las personas.
Pero la verdadera pregunta no es si eres un directivo gaviota, sino ¿cuándo eres un directivo gaviota? Sería maravillosamente sencillo —aunque aterrador— que cada uno de nosotros pudiera clasificarse como el tipo de directivo “correcto” o “incorrecto”. Simplemente no es tan blanco o negro.
Mi mayor temor al escribir este artículo es que se utilice para señalar a los directivos “problemáticos”, cuando la realidad es que todos somos el problema. Así es. Cada uno de nosotros es un directivo gaviota a veces, en algunas situaciones y con algunas personas. El verdadero reto consiste en comprender en qué momentos tus tendencias de gaviota te superan, para que puedas volar más alto y erradicar las influencias negativas de este comportamiento.
Scott Adams lo vivió en primera persona. Tras más de 20 años satirizando la cultura directiva a través de su exitosísima tira cómica Dilbert, Adams aceptó arremangarse y dirigir un restaurante del que había sido copropietario durante años, pero desde una distancia prudente. Su incursión en el áspero mundo de la gestión fue humillante, y reconoció con franqueza sus limitaciones en el mundo real.
“Estoy bastante seguro de haber sucumbido a….sobrevolar de vez en cuando y lanzar críticas sobre todo”, admitió Adams.
Y el título de directivo gaviota no está reservado únicamente a quienes dirigen a otros de forma oficial. Ya seas ingeniero, un directivo experimentado o un novato que escala posiciones en la empresa, debes detectar las situaciones en las que adoptas un estilo de gestión de tipo gaviota ante los problemas que enfrentas. La clave para superar la gestión de tipo gaviota es abordar los retos cuando son lo bastante grandes como para verlos, pero aún lo bastante pequeños como para resolverlos.
Las virtudes de los directivos superiores
A través de mi colaboración con TalentSmart , he obtenido una visión privilegiada de las prácticas esenciales para el desempeño laboral de un directivo y la satisfacción de su equipo. Hemos comprobado que los directivos superiores —los que llevan a sus equipos a los mayores niveles de rendimiento y de satisfacción laboral— suelen compartir tres hábitos fundamentales.
Estos hábitos, o virtudes de los directivos superiores, son los opuestos polares de las tres características distintivas del directivo gaviota: abalanzarse, chillar y descargar.
Expectativas claras. Los directivos que fijan expectativas claras garantizan que el esfuerzo de los empleados se dedique a hacer lo correcto de la manera correcta. Esto implica explorar a fondo lo que se requerirá del empleado, cómo se evaluará su desempeño en el futuro, y obtener su acuerdo y compromiso para trabajar hacia los objetivos establecidos. Hay una gran diferencia entre decirle a alguien lo que se espera de él y asegurarse de que comprende por completo lo que va a hacer.
Comunicación constante. La comunicación constante requiere observar con diligencia lo que dicen y hacen los empleados, y hablar abiertamente con ellos sobre su trabajo. La interacción de un directivo con sus empleados proporciona los recursos, la orientación y el reconocimiento que necesitan para tener éxito. La comunicación es eficaz cuando es frecuente y se expresa en un lenguaje que todos entienden.
Retroalimentación poderosa. Solo puedes ofrecer una retroalimentación poderosa cuando prestas una atención cuidadosa al desempeño de cada empleado, y ofreces elogios con la misma frecuencia y contundencia que las críticas constructivas. La retroalimentación poderosa impulsa a tu equipo a nuevas cotas al reforzar positivamente los esfuerzos exitosos y reencauzar aquellos que se desvían.
Mientras que el directivo gaviota crea la necesidad de abalanzarse para enderezar a su equipo, el directivo superior hace que todos avancen en la dirección correcta desde el principio, asegurándose de que las expectativas sean claras. Mientras que la rara visita del directivo gaviota provoca mucho chillido, el directivo superior mantiene un flujo constante de comunicación. Y, mientras que el directivo gaviota gestiona el desempeño de su equipo descargando sobre todos, el directivo superior hace un seguimiento del desempeño, asegurándose de que la retroalimentación positiva y negativa se ofrezca en dosis pequeñas y fáciles de digerir.
Reuniéndolo todo
En el transcurso de mi trabajo con organizaciones grandes y pequeñas, he observado un rasgo peculiar común a las empresas más exitosas. Estas compañías van más allá, con confianza, de las estrategias de éxito propias de la sabiduría empresarial convencional —solidez de marca, liderazgo estratégico, innovación tecnológica, servicio al cliente y similares— para aprovechar el recurso más valioso que existe dentro de cada empresa: sus personas.
Pocas organizaciones reconocen hasta qué punto los directivos son los vehículos de la cultura de una empresa, y aún menos trabajan con diligencia, mediante programas de formación y coaching, para asegurarse de que esos vehículos posean los conocimientos y las habilidades que motivan a los empleados a rendir, sentirse satisfechos y amar su trabajo.
Las personas pueden incorporarse a las empresas, pero dejan a sus jefes. Nadie influye más en la moral y la productividad de un empleado que su supervisor. Así de simple. No dejes que la gestión de tipo gaviota te frene.
La publicación no implica la aprobación de las opiniones por parte del Foro Económico Mundial.
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Autor: el Dr. Travis Bradberry es coautor, galardonado con varios premios, del libro n.º 1 en ventas,Emotional Intelligence 2.0, y cofundador de TalentSmart, el proveedor líder mundial de pruebas de inteligencia emocional y programas de formación, al servicio de más del 75 % de las empresas de la lista Fortune 500. Sus libros más vendidos se han traducido a 25 idiomas y están disponibles en más de 150 países. El Dr. Bradberry ha escrito para estos medios o ha sido citado en ellos: Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post y The Harvard Business Review.
Imagen: Una mujer de negocios aparece en silueta mientras camina bajo la Arche de la Defense, en el distrito financiero. REUTERS/Christian Hartmann.
