«Algunos empleados tienen más potencial que otros»
«Los mejores empleados son personas completas»
«Las personas pueden evaluar de manera fiable el rendimiento de los demás»
Es razonable afirmar que la mayoría de los profesionales de RR. HH. no cuestionaría estos principios básicos. Pero Marcus Buckingham los califica sin rodeos de «mentiras».
De hecho, Buckingham desafió buena parte de la sabiduría aceptada en RR. HH. durante su ponencia principal en la reciente Conferencia de Analítica de Personas de Wharton. Director de investigación sobre personas y rendimiento del ADP Research Institute y autor de éxitos de ventas, se basó en parte en su nuevo libro Nueve mentiras sobre el trabajo: guía para líderes de pensamiento libre en el mundo real, escrito en coautoría con Ashley Goodall, vicepresidente sénior de liderazgo e inteligencia de equipos en Cisco.
Buckingham quizá sea más conocido como uno de los fundadores del movimiento de RR. HH. basado en las fortalezas, que sostiene que los líderes deberían ayudar a las personas a reconocer y aprovechar sus fortalezas existentes, en vez de centrarse en corregir sus debilidades. En 2001 publicó el libro Ahora, descubra sus fortalezas (reeditado con el título StrengthsFinder) junto con el ya fallecido Donald O. Clifton, psicólogo y antiguo presidente de Gallup. El libro incluye Clifton StrengthsFinder, una prueba de evaluación personal con más de 30 «temas de talento» para ayudar a las personas a identificar sus puntos fuertes. Los temas van desde «Logrador» (tener un impulso constante por alcanzar objetivos) hasta «Ideación» (ser capaz de unir ideas dispares) y «Woo» (ser hábil para ganarse a los demás).
«Los mejores gerentes adaptan su enfoque a cada persona», explicó Buckingham sobre su investigación. «Lo que realmente hacen es buscar la fuente de fortaleza de cada persona y luego aprovecharla con inteligencia. No luchan contra quién eres». Considera que el movimiento basado en las fortalezas representa un cambio de rumbo fundamental respecto del «pensamiento correctivo centrado en las carencias» (por bienintencionado que sea), que, según él, ha caracterizado tradicionalmente a RR. HH.
A juicio de Buckingham, hay que cambiar las propias definiciones de «fortalezas» y «debilidades». No deberíamos entender estos conceptos como «esto se te da bien y esto se te da mal», porque podríamos tener facilidad para un tipo de tarea que detestamos. La fortaleza, dijo, debería definirse como una actividad que te da energía y te implica; la debilidad, como una actividad que te agota o te desanima, aunque la hagas bien.
Los mejores gerentes adaptan su enfoque a cada persona…. No luchan contra quién eres.
Una vez modificadas estas definiciones, dijo, cada persona se convierte en la mejor fuente de información sobre sus propias fortalezas. Por ejemplo, puede que te dé energía encontrar patrones en los datos. Entonces, la función de un jefe o compañero de equipo es ayudarte a sacar el máximo partido de esa actividad; quizá sugiriéndote que encuentres una mejor manera de mostrar los patrones, explicárselos a otras personas o detectar patrones que permitan actuar. Buckingham lo resumió así: «Yo soy quien mejor puede decir qué me fortalece. Tú [el supervisor o compañero] puedes decirme cómo encauzarlo para que resulte útil».
En Nueve mentiras sobre el trabajo, Buckingham y su coautor abordan algunos de los problemas de fondo que explican los cambios que consideran necesarios en el pensamiento de RR. HH. «El mundo laboral actual está desbordado de sistemas, procesos, herramientas y supuestos profundamente defectuosos que obstaculizan directamente nuestra capacidad para expresar lo que nos hace únicos en el trabajo que hacemos cada día». Afirman que, según estudios sobre el compromiso de los trabajadores en todo el mundo, menos del 20 % dice estar plenamente comprometido con su trabajo. Además, escriben que la productividad mundial ha disminuido desde mediados de la década de 1970.
Quien entrevistó a Buckingham fue el profesor de gestión de Wharton y autor de éxitos de ventas Adam Grant, quien señaló que importantes organizaciones como McKinsey y Facebook han adoptado el movimiento basado en las fortalezas. Sin embargo, preguntó si existía el peligro de que las personas se centraran principalmente en sus fortalezas existentes, es decir, que las usaran en exceso. Citó estudios que demuestran que apoyarse demasiado en una fortaleza puede convertirla en una debilidad.
Como ejemplo, describió a un colega extremadamente carismático que nunca se prepara antes de dar una charla. «Las charlas divagan mucho y se alargan muchísimo…. Él se siente fortalecido al apoyarse en ese carisma, pero eso perjudica su rendimiento».
Buckingham discrepó del planteamiento de Grant. Si crees que puedes tener demasiada fortaleza, dijo, entonces tu orientación como gerente sonará así, le dijo a Grant: «Deja de ser tan tú, Adam». Quien reciba ese consejo inevitablemente pensará: «Bueno, ¿cómo se supone que debo asimilar eso?», dijo Buckingham.
Como alternativa, planteó cómo orientar a un empleado hipotético «sumamente asertivo»: «Escucha, tienes una gran fortaleza…. Deja de hacer enfadar a la gente y empieza a usarla para persuadirla de que haga algo que no tenía pensado hacer». Según Buckingham, esta táctica abre una conversación sobre cómo lograrlo. «De pronto, estás apoyándote en quien eres». En otro escenario, un empleado podría tener una gran empatía, pero «no puedes pasarte el tiempo llorando con todo el mundo… [así que] te ayudaremos a canalizarla de manera productiva».
Recuerden, dijo, que una fortaleza no es más que una actividad que les da energía. Es moralmente neutra, y pueden usarla para hacer el bien o el mal. «De lo que hablamos aquí es de cómo usar las fortalezas con inteligencia». (Para profundizar en este tema —y escuchar el debate entre Buckingham y Grant—, escuchen «Cuando la fortaleza se convierte en debilidad» en el pódcast de TED WorkLife con Adam Grant.)
Hemos convertido en un dios lo que no debíamos. Debemos venerar la atención personalizada, no la crítica.
¿Sirve la retroalimentación?
Grant pidió a Buckingham que abordara la afirmación de su libro de que las personas no necesitan retroalimentación. Grant discrepó firmemente y dijo: «Es casi una blasfemia…. Hay personas que se han pasado la vida diciendo: “La única manera de mejorar es recibir retroalimentación”». Hablaron de la tendencia actual a recibir retroalimentación cada vez más frecuente, no solo de los gerentes, sino también de los compañeros, que en muchas empresas complementa o incluso sustituye la evaluación anual del rendimiento.
Buckingham dijo que, aunque sin duda hay que señalar a las personas los errores de hecho o los pasos del procedimiento que pasan por alto, la verdadera excelencia en el trabajo es «mucho más que eso…. Puedes acertar los datos o los pasos y aun así ser muy, muy del montón». La retroalimentación no puede enseñar cómo sobresalir, porque se basa en las experiencias de otras personas, no en las nuestras.
«Puedo contarte algunas de mis reacciones [ante ciertas cosas], pero que yo te evalúe o te dé retroalimentación sobre tu presencia ejecutiva o tu perspicacia empresarial [sería] de una arrogancia absurda por mi parte», dijo. Calificó de «lo más extraño del mundo» dar consejos y explicó que triunfar en cualquier cosa surge de las propias reacciones naturales y de la manera de canalizarlas productivamente.
Compartió una anécdota sobre el trabajo con su coautor en el libro. Cuando llegó el momento de grabar el audiolibro, Buckingham, que tenía experiencia en la tarea mientras que Goodall nunca la había hecho, pensó en darle un consejo. «Imagina que estás hablando a través de la pantalla con personas [de verdad]…. Es algo muy íntimo». Al final, la técnica no le sirvió a Goodall, quien encontró su propio método. En su mente, lo comparó con leer música a primera vista al piano: mantenerse siempre un poco por delante de uno mismo, pendiente de lo que viene.
«De los mil consejos que estaba a punto de darle, ese fue el mil y uno», dijo Buckingham. Señaló que aprendemos «añadiendo más ramificaciones a las conexiones neuronales existentes; no tomamos nuestras propias ramificaciones para insertarlas en el cerebro de [otra persona]».
Añadió: «Hemos convertido en un dios lo que no debíamos. Debemos venerar la atención personalizada, no la crítica».
¿Deberían los empleados de alto potencial recibir todos los privilegios?
Buckingham tampoco dejó sin criticar las nociones tradicionales sobre los empleados de alto potencial. Cuestiona la práctica habitual de identificar a ciertos empleados como «HiPo». Para empezar, dijo, el potencial no se puede medir. «Muéstrenme un análisis de personas que se haya enseñado en algún lugar, en algún momento, que demuestre que se puede medir algo en [una persona], con independencia del contexto o de su función en una situación, y llamarlo “potencial”». Aun así, dijo, las empresas afirmarán que algunas personas «tienen mucho y otras no tienen nada…. [Esto] es pura invención», dijo Buckingham.
Si empezamos a medir los rasgos de los líderes, lo primero que llama la atención es cuántos líderes carecen de ellos.
Señaló que en cualquier gran empresa, las personas etiquetadas como HiPo «reciben todos los privilegios y los demás no…. Es moralmente reprobable». Afirmó que todo el mundo tiene potencial. «Cualquier ser humano puede crecer, aprender y mejorar», dijo. «No se trata de mentalidad fija frente a mentalidad de crecimiento…. Todos tenemos una mentalidad de crecimiento. La pregunta es: ¿dónde aprendes y creces más?».
A juicio de Buckingham, el liderazgo es otra cualidad que no se puede definir. Está de acuerdo en que se puede medir la «capacidad de seguimiento», por el éxito general del equipo o por la disposición de las personas a prestarte atención, pero no el liderazgo, pese a lo que describió como una industria de 50.000 millones de dólares dedicada a definirlo.
«Si empezamos a medir los rasgos de los líderes, lo primero que llama la atención es cuántos líderes carecen de ellos», dijo. Según su investigación, los buenos líderes son idiosincrásicos. Cuando los profesionales de analítica realizan evaluaciones de selección antes de la contratación para averiguar cómo «todas estas estas personas tienen todas estas [cualidades]», el método no funciona. Puede que todos los candidatos obtengan una puntuación total alta, pero dentro de esa puntuación hay picos o valores máximos que indican diferencias sustanciales.
«Querrías que Richard Branson se comportara y tuviera el mismo aspecto que Warren Buffett, pero no es así», dijo Buckingham. Nos hemos convencido de que existe una «fórmula» del liderazgo: basta con aprenderla y asimilarla para convertirse en líder, señaló. «No hay datos que lo respalden. De hecho, la mayoría de los datos apunta justo en la dirección opuesta».
En Nueve mentiras sobre el trabajo, Buckingham y Goodall sostienen que la creciente insistencia de las empresas en que las personas sean completas y acepten la retroalimentación de los demás responde al deseo de los altos directivos de alcanzar la simplicidad y el orden. Aunque ese deseo es comprensible, escriben, «se convierte fácilmente en un deseo de conformidad». Al poco tiempo, esa conformidad amenaza con extinguir la individualidad.
En definitiva, Buckingham aboga por centrarse en cada persona y en sus capacidades poderosas y únicas, tal como las entiende ella misma, en beneficio propio y de su empresa. «Las personas alcanzan su mayor fortaleza cuando se apoyan en sus fortalezas», dijo.
