Según un nuevo estudio, los trabajadores que recurren al «silencio estratégico» suelen recibir recompensas de sus gerentes, que los consideran más valiosos para las empresas.
El silencio estratégico consiste en que los empleados con mejor rendimiento retienen deliberadamente información, ideas o inquietudes hasta que llega el momento adecuado para expresarse.
Los investigadores descubrieron que los empleados que recurren al silencio estratégico consideran tres factores al decidir cuándo y cómo expresarse: la relevancia del asunto, si está listo para plantearse y la receptividad de la persona destinataria.
Cuando los empleados que practican el silencio estratégico finalmente exponen sus argumentos, los gerentes los perciben como deliberados, meditados y oportunos.
El silencio realmente es oro para los empleados que saben cómo usarlo.
Un reciente artículo académico dirigido por el profesor de gestión de Wharton Michael Parke revela que algunos de los empleados con mejor rendimiento retienen deliberadamente información, ideas o inquietudes hasta que llega el momento adecuado para expresarse. Los gerentes suelen recompensar su «silencio estratégico», pues consideran que sus opiniones son más valiosas para la organización y la tarea en cuestión.
Los académicos afirman que los resultados de su investigación cuestionan la opinión predominante de que el silencio en el trabajo es intrínsecamente perjudicial.
«La gente no guarda silencio únicamente cuando tiene miedo o cree que no sirve de nada, como sugería y suponía la bibliografía», dijo Parke a Wharton Business Daily en SiriusXM. «En realidad, lo hace por razones estratégicas y de rendimiento, para que su opinión se exprese y sea mucho mejor recibida cuando lo haga».
El artículo académico, «Cómo el silencio estratégico permite valorar y recompensar la voz de los empleados», fue coescrito por Subrahmaniam Tangirala, profesor de gestión de la Robert H. Smith School of Business de la Universidad de Maryland, y por Apurva Sanaria y Srinivas Ekkirala, ambos profesores de comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos del Instituto Indio de Gestión de Bangalore.
Mediante un estudio cualitativo y dos estudios de campo, los profesores descubrieron que los empleados que recurren al silencio estratégico con mayor eficacia consideran tres factores al decidir cuándo y cómo expresarse: la relevancia del asunto, si está listo para plantearse y la receptividad de la persona destinataria. Primero, determinan si expresarse se ajustaría a los objetivos de quien recibe el mensaje o a la situación actual (es decir, la relevancia). Segundo, deciden si están listos para hablar o si deben esperar hasta recopilar más datos, encontrar una solución o reflexionar sobre algún otro aspecto del problema o la idea (es decir, la preparación). Tercero, esperan a que la persona destinataria —por lo general, un gerente— esté en el estado cognitivo adecuado (sin demasiado trabajo) o emocional (sin estar de mal humor) para escuchar el mensaje (es decir, la receptividad).
Cuando los empleados que practican el silencio estratégico finalmente exponen sus argumentos, no sorprende que sus gerentes los valoren. Esto se debe a que lo que comparten se percibe entonces como deliberado, meditado y oportuno. En última instancia, el estudio descubrió que estos empleados reciben evaluaciones de rendimiento más altas y sus gerentes los califican más favorablemente.
«Esto no solo aporta valor al equipo, sino también a la persona», dijo Parke.
Saber interpretar el ambiente
Parke reconoció que saber cuándo hablar puede ser complicado para los empleados que intentan desenvolverse según las normas sociales y profesionales de su lugar de trabajo, o incluso anticipar el humor de un jefe voluble. Nadie quiere ser quien se adueñe de una reunión planteando una idea poco elaborada o algo fuera de lugar; sin embargo, la mayoría de los gerentes no quiere que los empleados callen ante lo que podría convertirse en un problema inminente.
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Parke dijo que generar confianza permitirá mantener conversaciones más significativas y animó a los líderes a «conversar» con sus empleados con más frecuencia para establecer canales de comunicación abiertos.
«Si los líderes de los equipos hablaran más explícitamente sobre las vías por las que las personas comunican distintas ideas, inquietudes y problemas, podrían desenvolverse de forma mucho más eficiente. Pero no creo que eso ocurra», dijo. Añadió que los empleados suelen reservarse sus opiniones porque intentan «interpretar el ambiente».
Parke también advirtió a los gerentes que tengan cuidado de no crear un entorno donde solo se permita hablar a los expertos. Dijo que la calidad y la experiencia están correlacionadas, pero no perfectamente. Hay que cuestionar las ideas de los expertos y dejar espacio para un debate constructivo.
«También hay que señalar que, aunque queremos aportaciones de gran calidad, debemos tener paciencia con las de menor calidad», dijo. «Si las personas entienden por qué sus aportaciones son de baja calidad, pueden mejorar y aprender».
Además, Parke señaló las limitaciones de su investigación: se centró en el silencio estratégico relacionado con las tareas, en lugar del silencio sobre cuestiones sociales, como las inquietudes relacionadas con la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Indicó que las organizaciones deben garantizar que los empleados se sientan seguros y libres para hablar sobre DEI sin temor a represalias ni sanciones.
¿Ayuda el silencio estratégico a la empresa?
Los académicos siguen descubriendo aspectos nuevos de la comunicación en el trabajo. Parke dijo que está estudiando el impacto de lo que se conoce como «fingir que se opina»: cuando alguien aporta algo sin ofrecer comentarios completos ni revelar toda la información; y de la «filtración de opiniones»: cuando los empleados hablan entre sí de un problema en vez de dirigirse directamente a los gerentes capaces de resolverlo.
Parke dijo que él y sus colegas quieren llevar un paso más allá su estudio sobre el silencio estratégico para mostrar sus costos y beneficios. Si el silencio estratégico beneficia a los empleados individualmente, ¿también beneficia a los equipos y las organizaciones? ¿O retrasa las soluciones y, a largo plazo, le cuesta más a la empresa?
«Todavía queda mucho por descubrir y analizar en este ámbito», dijo Parke. Espera que los conocimientos obtenidos de la investigación sirvan para «asesorar a líderes y empleados sobre cómo abordar estas conversaciones de forma eficaz y eficiente, porque la expresión de opiniones es fundamental para el éxito y el bienestar de la organización».
