Las startups son criaturas únicas: «una startup es una organización creada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable». Esto significa que, al nacer, una startup ocupa una posición única: no tiene ninguna restricción. No hay producto, mercado, ingresos, empleados, recursos humanos, asuntos legales, etc. Un buen amigo mío, que acaba de lanzar su enésima startup tras terminar su periodo de consolidación de derechos en una gran empresa, lo describió mejor: «Estoy viviendo el mejor momento de mi vida. Todo el día me ocupo solo de lo que importa: nada de ruido, solo producto o personas». En muchos sentidos, el recorrido de una startup es una espiral descendente en la calidad de vida del CEO, a medida que se añaden restricciones: usuarios, clientes, inversores, etc. Por supuesto, sabemos que los necesitamos para triunfar.
Algunos CEO de startups programan a diario o diseñan pantallas, mientras que otros cierran acuerdos o cultivan relaciones con inversores. El alcance de las tareas de los distintos CEO y sus trayectorias puede ser muy diverso. Entonces, ¿qué tienen en común los CEO exitosos? ¿Cuál es su «verdadero trabajo» y por qué los necesitamos? En otras palabras, ¿qué cosas debe hacer realmente el CEO de una startup en sus primeras etapas para que la empresa no fracase?
Definir la visión de la empresa, comunicarla y mantener el rumbo
Un CEO exitoso de una startup en sus primeras etapas debe ser capaz de crear, definir y mantener la visión: ¿para qué estamos aquí? Una visión es la esencia de lo que representa la empresa. ¿Por qué vale la pena emprender este recorrido? Si tenemos éxito, ¿por qué será algo revolucionario? ¿Por qué deberíamos intentarlo?
Una visión debe:
Poder expresarse fácilmente en una declaración de misión de menos de 10 palabras
Una empresa de consumo debe describirse desde la perspectiva del consumidor, y una empresa empresarial, desde la perspectiva del cliente; nunca desde la perspectiva de la empresa o de los accionistas. Por ejemplo: «Ahorrar a los conductores 5 minutos al día en sus desplazamientos».
Responder a la pregunta «si tenemos éxito, ¿por qué será importante?»
Muchas startups que conozco están tan centradas en la ejecución que no se han planteado la pregunta: «Supongamos que tenemos éxito; ¿y qué? ¿A quién le importa?». Esta es la pregunta clave que plantearán primero los grandes inversores de capital riesgo. ¿Vale la pena emprender este recorrido? Asegúrate de tener una buena respuesta antes de emprenderlo, porque una vez que empiezas, ¡no hay vuelta atrás.
Mantener el rumbo
«¡Hermanos! Dentro de tres semanas estaré cosechando mis cultivos. Imaginad dónde estaréis y así será. ¡Mantened la línea! ¡Seguid conmigo! Si os encontráis solos, cabalgando por los campos verdes con el sol en el rostro, no os aflijáis. Pues estáis en el Elíseo, y ya estáis muertos».
General Máximo Décimo Meridio [Gladiator (película de 2000)]
Mantener la línea de ataque ha sido fundamental para los ejércitos desde antes de la época de Roma. Es lo que convierte a un grupo de hombres en un ejército capaz de multiplicar enormemente su fuerza. Durante la carga, mantener la línea importa más que la vida de cualquier soldado individual; si la línea cae, todos están muertos. Una startup que avanza a la carga debe mantener su línea, su visión y su convicción, y trabajar como una sola para alcanzar la victoria. No puede distraerse con demasiadas direcciones, ideas o problemas. El CEO debe marcar el rumbo y, una vez fijado, asegurarse de que el equipo «mantenga la línea» hasta la victoria, sin importar las bajas que haya por el camino.
Lo más fácil para una startup ante la adversidad es cambiar la visión. Puede tratarse de un cambio pequeño (para hacer frente a la competencia, al rendimiento del producto o a dificultades de monetización) o de uno grande: hagamos algo completamente distinto. Como señaló Eileen Lee en su investigación sobre los unicornios (empresas con una salida de más de 1.000 millones de dólares): «El “gran giro” también es una excepción… Pocas empresas [unicornio] son el resultado de un giro exitoso. Casi el 90 % de las empresas [unicornio] trabaja en la visión original de su producto».
Si tu visión es lo bastante grande e importante, por definición no puedes cambiarla fácilmente y encontrar otra que sea igual de grande e importante. No abundan las visiones así. Puedes adaptar y cambiar las tácticas a medida que aprendes de tus errores, pero no confundas eso con cambiar la visión.
De nuevo: «Mantén el rumbo»:
La vida es dura. El fracaso forma parte de la vida, pero no es una excusa para cambiar de rumbo o seguir adelante. Los ganadores luchan hasta el final: no cambian de deporte.
La nueva dirección parece atractiva PORQUE NO LA CONOCES. Como ocurre con el césped del vecino, a medida que avanzas con tu startup, aprendes cada vez más sobre tu sector, tu producto y tus usuarios. Muchas de las cosas que aprendes son frustrantes y problemáticas: ahora tienes que ocuparte de ellas, en lugar de volver a la feliz ignorancia de una nueva dirección.
El trabajo del CEO consiste en crear y mantener la visión, abordar los problemas que surgen de una comprensión más profunda del ámbito en el que operas y encontrar maneras de seguir adelante.
La visión evolucionará con la nueva información y la experiencia, y el trabajo del CEO es saber cuándo mantener el rumbo y cuándo hacer evolucionar la visión. Mantener el rumbo frente a los inversores, empleados y usuarios porque «sabes» que la visión es acertada constituye gran parte del valor intangible que aporta un gran CEO. La diferencia entre un CEO eficaz de una startup y un chiflado mesiánico es sutil y solo queda clara a posteriori. ¿Supo ella si debía hacer evolucionar la visión, cuándo y cómo hacerlo? Por suerte, la historia la escriben los vencedores…
Por qué detesto el término «giro»
«Giro» se ha convertido en la palabra de moda de Silicon Valley para glorificar el fracaso. Intenta legitimar el fracaso e incluso presentarlo bajo una luz positiva. ¡Fracasar es TERRIBLE! Deberíamos odiarnos por fracasar, angustiarnos por ello y sentirnos físicamente enfermos. El fracaso significa que hemos malgastado el dinero de otras personas, desperdiciado el tiempo y el esfuerzo de nuestro equipo y decepcionado a quienes adoptaron el producto al principio. Si tenemos que cambiar de rumbo, deberíamos hacerlo con el corazón encogido y las rodillas temblorosas, no dando saltitos de alegría. En mi experiencia, la mayoría de los «giros» se deben a una mala ejecución y sirven de excusa para evitar afrontar las dificultades. Deberíamos experimentar y probar distintos métodos para alcanzar el objetivo, esperar cometer muchos errores, pero aprender de ellos para lograrlo. Tendremos contratiempos y cometeremos errores temporales; debemos aprender de ellos, pero completar la misión es imprescindible.
Identificar, poner en práctica y reevaluar «lo más importante» (MIT)
El mayor desafío de un CEO de una startup es saber qué es lo más importante (MIT, por sus siglas en inglés) en este momento. Esta es la misión número uno: si solo podemos tener éxito en una cosa, esta es; y si no logramos ejecutarla, estamos MUERTOS (no heridos, tristes ni insatisfechos: MUERTOS).
El MIT tiene distintos niveles de profundidad en las diferentes etapas del ciclo de vida de una empresa. Es el principio organizador de la startup: todo el personal debe tener clara esta misión general y hay que movilizar todos los recursos para alcanzar este objetivo. Una buena forma de plantearlo es por trimestre, mes y semana. El MIT de este trimestre es lo único que importa en el futuro previsible (que es menos de un trimestre…), así que ¿se trata del crecimiento de usuarios? ¿Del ajuste producto-mercado? ¿De escalar el backend? ¿De monetizar? ¿De recaudar fondos? Esta es la decisión más difícil que debe tomar un CEO y debe ser clara, sencilla, única y acertada. Esto impulsa todo lo demás que hace la organización, pues define los MIT mensuales y semanales: si los empleados no respaldan la misión, su trabajo en realidad no importa. El CEO debe dedicar la mayor parte de su tiempo a lograr el MIT.
¿Y qué pasa con lo segundo más importante?
Un ejército, incluso en plena guerra, necesita comer. Hay muchas tareas auxiliares que deben hacerse: los servidores deben funcionar, las facturas deben pagarse y hay que reponer los granos de café de la máquina de espresso. Todo esto es importante, pero no le corresponde al CEO. Yo solía ser un CEO muy dado a la microgestión, angustiado e involucrado en todo, desde elegir el sabor del café hasta negociar con un proveedor de oficina. Como una startup es una unidad tan pequeña, todo importa, y resulta fácil justificar la participación en las tareas que uno se siente cómodo haciendo porque esas tareas (y todas las demás) se clasifican como «importantes». Lo que aprendí en Waze fue a ignorar aquello que no era el MIT en ese momento. Podía volverme loco porque se gastara demasiado dinero en los granos de café equivocados, porque un proceso no fuera eficiente o porque nuestro sitio web fuera pésimo; pero, una vez que aprendí a centrarme en el MIT, ignorar esas cosas tuvo sentido y la capacidad de la organización creció enormemente.
El tiempo que el CEO dedica a cada cosa es un mensaje para toda la organización. Cada vez que hablaba con el equipo, siempre empezaba recitando el MIT del momento. Cuando debatíamos sobre las funciones del producto, intentábamos usar el MIT como principio rector: «Sí, es una función estupenda, pero ¿contribuye a nuestro MIT ahora mismo?».
Uno de mis mayores errores respecto al MIT en Waze fue una experiencia de aprendizaje fundamental. Waze crecía rápidamente desde el verano de 2010. Añadíamos usuarios a un ritmo frenético y, gracias a ese impulso, cerramos nuestra ronda B, recaudando 25 millones de dólares. Con dinero fresco, la pregunta principal era: «¿Cómo escalamos rápidamente?». Probablemente fue uno de los momentos más críticos para nosotros como empresa y para todo el equipo directivo. Mientras avanzábamos a toda prisa, observamos que, pese al crecimiento de usuarios, los kilómetros recorridos (uso) se habían mantenido bastante estables. El MIT del año anterior había sido aumentar los usuarios, y nos obsesionamos tanto con ello que olvidamos detenernos y preguntarnos si el crecimiento de usuarios seguía siendo lo más importante.
En aquel momento, nuestras capacidades analíticas eran muy limitadas y preferíamos dedicar los recursos de ingeniería a las funciones para usuarios, en lugar de a informes y análisis. Así que tomamos la controvertida decisión de congelar las actividades de crecimiento y dedicar todos los recursos a analizar qué estaba ocurriendo. Pasamos un mes elaborando informes, etiquetando eventos nuevos, reuniéndonos con nuestros usuarios y haciendo todo lo posible para entender mejor cómo se utilizaba Waze. Descubrimos que nuestro producto simplemente no era lo bastante bueno, aunque la visión sí lo era. Nuestras actividades de captación de usuarios, la gestión de expectativas y el posicionamiento eran acertados: la gente seguía instalando la aplicación y sumándose a la misión, pero el rendimiento de la aplicación Waze era demasiado deficiente para que se quedaran. Quienes nos abandonaban lamentaban: «Me encanta la aplicación y el concepto, pero no hay suficientes usuarios en mi barrio, así que el producto no funcionaba bien y me cansé de esperar».
Entender esto nos permitió centrarnos en una nueva métrica: la retención de conductores a 90 días (con 30 días como indicador a corto plazo), que entonces era del 8 % en Estados Unidos (solo el 8 % de los usuarios que conducían este mes seguirían haciéndolo dentro de 90 días). Elaboramos una lista de los obstáculos que se interponían; incluía asuntos importantes (el mapa no era lo bastante bueno en una región o el tiempo de respuesta de nuestros servidores de rutas era demasiado lento) y asuntos menores (en Estados Unidos, las indicaciones de audio decían «manténgase a la derecha» en vez de «salga a la derecha» para abandonar una autopista, lo que generaba confusión). Al definir con claridad y saber cuál era nuestro MIT en ese momento (retención frente a captación), decidimos no contratar a nadie más hasta poder poner en práctica nuestro plan, ya que las nuevas incorporaciones reducen la producción a corto plazo, y centramos nuestro tiempo y esfuerzo en lo adecuado. Seis meses después alcanzamos una retención de conductores a 90 días del 30 %, y siguió creciendo a partir de entonces. Una vez que supimos que íbamos por buen camino, pudimos reevaluar nuestro MIT y considerar el siguiente.
Reevaluar el MIT es fundamental y el CEO debe establecer la periodicidad de esa evaluación. Definir claramente el MIT, comunicarlo, hacerlo cumplir en toda la organización y reevaluarlo constituye la esencia del trabajo del CEO y, si ella se equivoca, probablemente la empresa esté perdida. Una razón frecuente del fracaso de las startups es escalar demasiado pronto (por ejemplo, asumir que el MIT es escalar cuando no se ha alcanzado el ajuste producto-mercado). Waze estuvo a punto de correr esa suerte.
Mantener y acelerar el ritmo mediante decisiones rápidas
Las startups viven del ritmo. Cada día se gasta efectivo, los competidores consiguen financiación y los usuarios se cansan de tus errores. La ventaja de las startups —la falta de estructuras heredadas— se erosiona rápidamente: cada día se crean nuevas estructuras heredadas dentro de tu startup y te ralentizan. La velocidad está de tu lado.
Un CEO puede contribuir al ritmo tomando decisiones rápidas. De hecho, la única razón por la que está en la sala es para tomar la decisión. Importa menos que sea acertada, siempre que se tome rápido*. Si es equivocada, nos daremos cuenta y aún tendremos tiempo para corregirla. Si esperamos, pagaremos el precio en velocidad y en moral, y perderemos el tiempo que necesitamos para salvarnos.
Suponiendo que hayas contratado a personas excelentes, las dos opciones a las que te enfrentes estarán bien meditadas. Como tu equipo es inteligente, no te propondrá opciones deficientes. Esto significa que la decisión será entre dos opciones igual de buenas (o igual de malas), pero el margen de error al elegir la equivocada no será tan crítico: ambas ideas deberían ser de calidad similar, aunque planteen enfoques distintos del problema.
Un gran ejemplo es la priorización de funciones. Suelen ser los debates más acalorados y, en el momento, parece que el futuro de la empresa depende de ellos. Sin embargo, suponiendo que el equipo sea bueno, ambas funciones tienen sentido y, a largo plazo, es muy raro que una función concreta haya dado un vuelco a la empresa. Usa el MIT como brújula. Elige una opción en la reunión y sigue adelante. Angustiarse por ello te ralentizará y no necesariamente conducirá a un resultado mejor.
Hay una excepción a la regla del ritmo: las decisiones ajenas al camino del MIT. Antes, mi instinto era tomar todas las decisiones rápidamente. Lo que aprendí por las malas es a ignorar las decisiones que no son cruciales. Si no forman parte del MIT, pueden esperar o puede decidirlas otra persona. Tomar decisiones rápida y acertadamente exige mucho esfuerzo, concentración y energía: no los desperdicies en cosas sin importancia. Te sorprenderá cuántas cosas parecen resolverse por sí solas cuando las ignoras; si vuelven a aparecer, habrán cobrado más importancia, habrás tenido más tiempo para reunir datos y podrás tomar entonces la decisión acertada (y rápida).
Hay muchas otras cosas que un CEO exitoso debe hacer en materia de liderazgo, contratación, ventas, producto, operaciones, etc., pero establecer y avanzar hacia la visión, acertar con el MIT y mantener el ritmo son aspectos fundamentales.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Noam Bardin es el Chief Wazer de Google. En Twitter, su cuenta es @noamb11.
Imagen: Peatones cruzan una calle en el distrito de negocios de Tokio, el 30 de septiembre de 2014. REUTERS.
