En un reciente taller del Foro Económico Mundial sobre la transformación digital exitosa, un grupo de directivos debatió con pasión los desafíos de gestionar su recurso más importante: el capital humano. Los participantes iban desde grandes minoristas globales que emplean a una amplia variedad de personas (incluidos empleados de tienda y expertos en IA) hasta empresas tecnológicas de Silicon Valley y una startup que estaba a punto de abrir su nueva sede europea.
Todos se enfrentan al desafío de construir una fuerza laboral preparada para lo digital en un entorno empresarial en constante evolución. Para lograrlo, coincidieron en que cualquier empresa debe acertar en dos aspectos. En primer lugar, debe cubrir una clara brecha de talento en habilidades tecnológicas fundamentales para la estrategia digital. En segundo lugar, debe desarrollar al 80 % de su plantilla actual, que seguirá allí mañana.
La competencia por el talento no es nueva, pero el entorno laboral está cambiando. Hoy en día, los empleados exigen cada vez más algo más que un salario. Quieren creer que su trabajo importa; quieren formar parte de una cultura que se ajuste a sus valores; y quieren sentirse comprometidos e inspirados por su trabajo. Al mismo tiempo, las empresas también tienen nuevas necesidades. Quieren operar de forma más ágil, con una plantilla más fluida y flexible, y necesitan empleados con habilidades actuales. La estrategia de talento debe equilibrar las necesidades de empleados y empleadores.
Atraer, desarrollar y desplegar talento con éxito comienza con una estrategia que determine qué trabajo se realizará internamente (en lugar de con socios), cómo se llevará a cabo (ya sea con personas o con tecnología) y quién lo hará (ya sean empleados a tiempo completo, contratistas o socios). A continuación, las empresas deben crear una propuesta de valor atractiva para el talento que incluya formación en nuevas habilidades, así como oportunidades de desarrollo, un "Nuevo Acuerdo por el Talento. Este nuevo acuerdo no solo trata sobre formación y desarrollo, sino también sobre recompensas: económicas, de desarrollo y recompensas vinculadas a la misión y al propósito. A partir de ahí, las empresas pueden diseñar sistemas modernos de gestión del talento que integren de forma inteligente herramientas digitales para identificar, reclutar, involucrar, compensar, desplegar y desarrollar talento.
El grupo mantuvo un debate sólido sobre qué motiva a los empleados modernos y qué tipo de «acuerdo» se necesita para atraerlos y retenerlos. Para atraer a los mejores y más brillantes, ¿hay que ofrecer salas para siestas, almuerzos gratuitos, una mesa de futbolín y una misión corporativa de salvar el mundo, o bastará con un salario estable? La respuesta probablemente varía significativamente según el sector, la generación y el conjunto de habilidades, aunque ya están surgiendo algunas tendencias.
Los empleados actuales siguen valorando la seguridad, la previsibilidad y el estatus, pero la forma que adoptan esos atributos está cambiando. La seguridad tiene menos que ver con el empleo de por vida y más con la empleabilidad permanente, lograda mediante la adquisición constante de habilidades nuevas y pertinentes. Los empleados no renuncian a la previsibilidad, pero sus horizontes temporales se están acortando y su disposición a experimentar con distintos roles y funciones va en aumento. Todavía valoran el estatus en forma de remuneración justa, beneficios y recompensas por un rendimiento superior. Pero en las organizaciones actuales, más planas, ese estatus suele manifestarse en forma de roles de mayor responsabilidad e impacto, en lugar de avanzar por una jerarquía de cargos.
Estos cambios generan un nuevo conjunto de desafíos y oportunidades para los empleadores. Un renovado énfasis en el desarrollo probablemente implicará inversiones en formación, aprendizaje práctico y rotaciones interfuncionales. Los empleadores se beneficiarán si establecen vínculos sólidos y claros entre el trabajo de los empleados y el propósito que este cumple. Será necesario desarrollar nuevos sistemas que reflejen estos cambios. La remuneración, por ejemplo, históricamente se vinculaba a factores como el crecimiento de los ingresos y los objetivos de rentabilidad, según lo que hubieran logrado tanto el individuo como el equipo. Ahora, distintas métricas deben reflejar la contribución individual a un grupo interfuncional, o, en algunos casos, a objetivos no cuantificables que abarcan toda la empresa.
Una gran idea surgió de la conversación: cada vez más, las empresas deben entender que las necesidades de los empleados no son todas iguales. ‘Segmentos’ de empleados probablemente existan de la misma forma en que existen los segmentos de clientes.
En el ámbito de los clientes, hemos avanzado hacia la personalización masiva, hasta el nivel individual del «segmento de uno». Anticipamos las necesidades de los clientes, en lugar de limitarnos a reaccionar ante ellas. ¿Por qué no aplicar la misma lógica a nuestros empleados? ¿Podemos identificar necesidades únicas entre nuestros empleados y atenderlas de forma diferenciada, ofreciendo planes de aprendizaje individualizados, mensajes de reclutamiento personalizados e incluso recompensas a medida? ¿Podemos aplicar a nuestro talento interno los mismos tipos de datos y herramientas que utilizamos con nuestros clientes?
Los directivos de recursos humanos ya han comenzado a avanzar hacia este enfoque matizado. Una investigación reciente dirigida por nuestro colega de Bain Michael Heric descubrió que algunas organizaciones utilizan herramientas digitales sofisticadas para afinar su comprensión de cada empleado y mejorar la gestión de carreras, la planificación profesional y la medición del desempeño.
En la captación de talento, las tecnologías digitales pueden personalizar la experiencia de reclutadores y candidatos, al tiempo que amplían el grupo de talento, filtran de forma más eficiente y eficaz a los candidatos con las habilidades adecuadas y ayudan a identificar antes las necesidades futuras de talento. En la planificación de la plantilla, la tecnología ayuda a determinar composiciones de equipo ideales y a mejorar la colaboración entre los miembros del equipo. En la gestión y motivación del desempeño, ayuda a identificar las métricas que realmente importan para el rendimiento y respalda la retroalimentación continua entre los empleados, sus compañeros y sus supervisores. En el ámbito del aprendizaje, permite detectar antes las necesidades de formación y mejora el alcance, la participación y la retención de la información mediante métodos prácticos y accesibles.
Los primeros resultados de aplicar conocimientos basados en datos a la gestión del talento son sólidos. Por ejemplo, algunos estudios han constatado que el aprendizaje automático puede ser hasta 17 veces más preciso que otros métodos para predecir quién renunciará. El procesamiento del lenguaje natural ha ayudado a reclutadores de Johnson & Johnson, Atlassian, Twitter y otras empresas a mejorar la calidad de sus ofertas de empleo para fomentar la inclusión en sus lugares de trabajo. El equipo dedicado de análisis de personas de Google trabaja en una amplia gama de desafíos, desde determinar el mejor tamaño y estructura de un departamento determinado hasta reducir las bajas tras la baja por maternidad.
Las empresas que crean una fuerza laboral preparada para lo digital pueden descubrir que las tecnologías digitales que las han obligado a considerar nuevos enfoques de gestión del talento se convierten en una parte importante de cómo resuelven el desafío del talento. Apenas hemos arañado la superficie de lo que es posible.
El informe, The Digital Enterpise: pasar de la experimentación a la transformación, está disponible aquí.
