En teoría, tiene sentido: quienes contratan quieren candidatos que se identifiquen de forma natural con la misión y los valores de la empresa.
Presumiblemente, también es bueno para los candidatos: trabajar en un lugar en el que, en el fondo, no encajas es miserable.
Pero, a medida que el «ajuste cultural» se convierte en una prioridad máxima para evaluar a posibles contrataciones —y, según un estudio mencionado en The New York Times, más del 80 % de quienes contratan dicen que es su principal preocupación—, surge un nuevo problema: los responsables no están contratando basándose en los valores de la empresa.
Están contratando a las personas con quienes más les gustaría ir a tomar unas cervezas. Y el posible resultado es una plantilla peligrosamente homogénea.
No es que centrarse en el ajuste cultural sea necesariamente incorrecto, escribe Lauren A. Rivera, profesora asociada de gestión y organizaciones en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, en un artículo de opinión de The New York Times.
«Cuando se hace con cuidado, seleccionar a nuevos trabajadores de esta manera puede hacer que las organizaciones sean más productivas y rentables», afirma, y cita como ejemplos de que el sistema funciona a Southwest Airlines (donde buscan «disposición a ofrecer una experiencia extravagante») y Bridgewater Associates (donde buscan candidatos capaces de aceptar críticas).
Pero, con demasiada frecuencia, según sugiere la investigación de Rivera, el sistema no funciona. Escribe:
Para juzgar el ajuste, los entrevistadores solían basarse en la química. «La mejor forma de describirlo», me dijo un miembro del comité de contratación de un bufete de abogados, «es como si estuvieras en una cita. Más o menos sabes cuándo hay conexión». Muchos recurrían a la «prueba del aeropuerto». Como explicó un director gerente de un banco de inversión: «¿Querría quedarme atrapado con esa persona en un aeropuerto de Minneapolis durante una tormenta de nieve?»
El problema es que las personas con quienes más te gustaría quedarte atrapado en el aeropuerto de Minneapolis no son necesariamente los mejores empleados; es más probable que sean quienes más se parecen a ti. Continúa:
Descubrir experiencias compartidas era una de las fuentes más poderosas de química, pero a los entrevistadores les interesaban sobre todo los nuevos empleados cuyos pasatiempos, lugares de origen y biografías coincidían con los suyos. Estar unidos por haber remado en el equipo universitario, obtener una certificación de buceo, beber whisky escocés de malta única en las Highlands o cenar en restaurantes con estrellas Michelin era prueba de ajuste; compartir el amor por el trabajo en equipo o la pasión por satisfacer a los clientes, no.
Ya se ve por dónde va esto: no todos los remeros competitivos ni los aficionados al whisky escocés de malta única comparten un perfil demográfico, pero es probable que muchos sí. Y eso, dice Rivera, puede «mantener baja la diversidad demográfica y cultural».
Pero una plantilla demasiado homogénea —ya sea un clásico club de viejos amigos o un grupo de veinteañeros blancos con sudaderas con capucha — en realidad perjudica a las empresas. Y no es «solo» una cuestión de corrección política; es una cuestión financiera.
Estudio tras estudio ha demostrado que los grupos diversos funcionan con mayor eficacia.
BloombergBusiness señala un estudio de 2009 que mostró que las empresas «con los niveles más altos de diversidad racial» declararon unos ingresos por ventas promedio 15 veces superiores a los de sus competidores menos diversos. Slate destaca otro estudio que sugería que las empresas con mujeres en sus consejos de administración obtienen mejores resultados. Rivera cita investigaciones que concluyen que los grupos con «recién llegados de otros grupos» —personas nuevas que no pertenecen a la misma red social que el equipo existente— son significativamente mejores para resolver problemas.
Entonces, ¿cómo debería ser la búsqueda del ajuste cultural? En The New York Times, Rivera propone un enfoque de cuatro partes:
1. Sea claro con los posibles candidatos sobre la cultura de la organización.
2. Asegúrese de que la forma en que define el ajuste cultural esté «estrechamente alineada con los objetivos empresariales» (la pasión compartida por el buceo, el whisky o los cachorros no cuenta).
3. Cree «procedimientos formales» para evaluar el ajuste, de modo que todo no dependa de la intuición de quien contrata.
4. Limite el peso que se da al ajuste en la contratación.
2. Asegúrese de que la forma en que define el ajuste cultural esté «estrechamente alineada con los objetivos empresariales» (la pasión compartida por el buceo, el whisky o los cachorros no cuenta).
3. Cree «procedimientos formales» para evaluar el ajuste, de modo que todo no dependa de la intuición de quien contrata.
4. Limite el peso que se da al ajuste en la contratación.
Puede que sea parte de la naturaleza humana querer contratar a personas como nosotros, pero es un sesgo que vale la pena superar. Y consuélese: si usted y su nueva contratación alguna vez quedan atrapados en el aeropuerto de Minneapolis, pueden usar parte de sus nuevos ingresos para comprar una revista.
Este artículo se publica en colaboración con Business Insider. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Rachel Sugar es reportera de carreras profesionales para Business Insider.
Imagen: El desempleado belga Mohamed Sammar (D) responde preguntas durante una entrevista de trabajo simulada, que se graba para ayudarlo a recibir comentarios posteriormente, en Bruselas, el 2 de julio de 2013. REUTERS/Francois Lenoir.
