Según el Informe sobre el futuro del empleo 2018, que abarca 20 economías y 12 sectores, para 2025 las máquinas y los algoritmos realizarán más tareas actuales que los seres humanos. Sin embargo, esta era robótica también creará 58 millones de nuevos empleos netos en los próximos cinco años, según el mismo estudio. Basado en las realidades operativas de quienes están en primera línea tomando decisiones sobre cómo desarrollar el capital tecnológico y humano en las mayores empresas globales del mundo, el informe busca ofrecer una visión matizada y realista del futuro cercano del trabajo. A diferencia de las predicciones y los escenarios a largo plazo, centrarse en el corto plazo nos obliga a considerar qué debemos hacer hoy para crear el futuro que queremos.
1. En 2013, las principales empresas italianas de fabricación para el automovilismo —Ferrari, Maserati, Lamborghini y Dallara— se enfrentaban a una importante escasez de competencias, mientras los sectores en declive —incluida la industria textil local— eliminaban puestos de trabajo. Para resolver el problema, las empresas de automovilismo se asociaron entre sí y con ManpowerGroup para volver a capacitar a los trabajadores desplazados con nuevas competencias muy demandadas. Estos trabajadores pasaron a desempeñar diversos puestos en la industria del automovilismo: laminadores y montadores de fibra de carbono, ingenieros de aerodinámica, analistas del rendimiento de vehículos y desarrolladores de chasis, además de becarios, gestores de proyectos y especialistas en recursos humanos y TI; sus salarios aumentaron un promedio del 30%.
Este ejemplo de transición exitosa reúne cuatro condiciones esenciales, tanto para los trabajadores como para los empleadores. La primera es que empresas competidoras del mismo sector optaron por colaborar para crear una nueva reserva de talento. Después, el gobierno brindó apoyo proactivo y un tercero con información de vanguardia sobre competencias y empleos desempeñó una función coordinadora. Por último, había servicios pertinentes de formación y desarrollo de competencias disponibles localmente y en línea. Repetir más colaboraciones como estas en distintos sectores y regiones será fundamental para dar forma de manera proactiva al futuro del trabajo que queremos. Pero siguen siendo poco frecuentes, y el margen para actuar se está cerrando rápidamente.
Para 2022, en tareas como el procesamiento de información y datos, las máquinas superarán por primera vez a los seres humanos en el número de horas de trabajo necesarias. Incluso en funciones como el razonamiento y la toma de decisiones, actualmente las más humanas, las máquinas asumirán el 28% del total de horas de trabajo, frente al 19% actual. Sin embargo, la mayoría de las empresas prevé que el crecimiento de nuevas funciones compensará los efectos de la era robótica. A su juicio, la tecnología crea nuevos empleos que aprovechan la ventaja comparativa de las competencias humanas, potenciadas por las máquinas. También hay importantes factores socioeconómicos y demográficos, como el aumento de la demanda de la clase media en los mercados emergentes y las necesidades de ocio y atención sanitaria de las sociedades envejecidas de muchas economías avanzadas.
Pero aunque el pastel general crezca —nuestras estimaciones apuntan a 133 millones de nuevos empleos que compensarán una disminución de 75 millones—, está claro que gestionar estos cambios estructurales exige una coordinación mucho mejor entre trabajadores, empleadores y responsables de políticas. Si se gestionan con sensatez, estas transformaciones podrían conducir a una nueva era de buen trabajo, buenos empleos y mejor calidad de vida para todos; si se gestionan mal, entrañan el riesgo de ampliar las brechas de competencias, aumentar la desigualdad y profundizar la polarización.
¿Qué debe ocurrir hoy para gestionar las transiciones previstas para los próximos cinco años? Estas son cinco condiciones para crear un futuro laboral positivo.
1. Los sectores necesitan un enfoque común para gestionar las transformaciones de la fuerza laboral. La adopción de tecnología varía mucho de un sector a otro. Por ejemplo, aunque las empresas de todos los sectores están considerando incorporar algún tipo de tecnología electrónica ponible en los próximos 5 años, más del 70% de las empresas de salud y atención sanitaria tienen esos planes. En el sector de infraestructuras, menos de una cuarta parte de las empresas prevé hacerlo. Las consecuencias posteriores para los trabajadores son muy distintas. Entonces, ¿cómo pueden prepararse los sectores y sus trabajadores? Cada sector necesita su propia hoja de ruta, que utilice datos sectoriales sobre las funciones que previsiblemente crecerán o disminuirán para elaborar métodos personalizados que respondan a sus necesidades de talento. Aunque más de la mitad de todos los empleados necesitará una importante recapacitación y actualización de competencias, la mayoría de los empleadores prevé centrar sus esfuerzos en unas pocas funciones de alto valor, en lugar de hacerlo en aquellas expuestas al desplazamiento, por motivos de coste. Para una sola empresa, el desarrollo del talento a gran escala y la recapacitación y actualización de competencias pueden resultar inasequibles; para un consorcio de empresas de un sector, los costes pueden ser lo bastante bajos como para que la colaboración, en vez de la competencia por el talento, valga la pena, como ocurrió con el enfoque colaborativo de Italia.
2. Las empresas deben definir su estrategia de potenciación. En la era robótica seguirán creciendo competencias como el diseño tecnológico y la programación, pero también las competencias «humanas», como la creatividad, la originalidad y la iniciativa, el pensamiento crítico, la persuasión y la negociación, la atención al detalle, la resiliencia, la flexibilidad, la resolución de problemas complejos, la inteligencia emocional, el liderazgo, la influencia social y la orientación al servicio. No es de extrañar: para muchas empresas, tras una primera ola de tecnologías que desplazan mano de obra y reducen costes, el crecimiento futuro depende de crear productos y servicios nuevos y diferenciados que aprovechen las competencias humanas. Pero, para que la potenciación vaya más allá de ser un eufemismo de la simple automatización, el capital humano de las empresas ya no puede ser un pasivo, sino que debe convertirse en un activo. Junto con otros directivos, los responsables de recursos humanos deben liderar en primera línea el impulso del crecimiento mediante la creación de una estrategia de potenciación entre personas y máquinas para sus organizaciones.
3. Los gobiernos deben activar políticas modernas para el mercado laboral. Se prevé que la estabilidad media mundial de las competencias —la proporción de competencias básicas necesarias para desempeñar un empleo que permanecerán sin cambios— sea de alrededor del 58%, lo que implica un cambio medio del 42% en las competencias requeridas a la fuerza laboral durante el período 2018–2022. Para quienes probablemente mantengan su empleo actual dentro de la fuerza laboral de cuello blanco, esto supone un promedio de 101 días de recapacitación. Sin embargo, para quienes probablemente sean desplazados por completo, el tiempo promedio de recapacitación para acceder a un puesto mejor remunerado puede ser de 2 años o más. Para el 70% de los trabajadores desplazados, el nuevo puesto estará fuera de su sector actual. Estos son retos abrumadores en la era robótica, y es fundamental que los gobiernos desempeñen un papel proactivo para abordarlos. Las políticas para el mercado laboral moderno abarcan desde mejorar las oficinas de empleo y desarrollar redes de protección de ingresos hasta considerar cuentas individuales de formación, crear un ecosistema de recapacitación ofrecida por el sector público y el privado, y establecer nuevas políticas para el trabajo en línea.
4. Los responsables de políticas y los inversores deben considerar un nuevo enfoque para la creación de empleo en la Cuarta Revolución Industrial (4IR). Además del crecimiento previsto como resultado del cambio tecnológico, se espera que los sectores de la educación, la energía verde, los cuidados, el ocio y la salud se expandan debido a la demanda tanto en países en desarrollo como desarrollados. En todos los sectores, entre las funciones que se prevé que crecerán significativamente para 2022 figuran las que aprovechan la tecnología. Entre ellas se encuentran los analistas y científicos de datos, los desarrolladores de software y aplicaciones, los especialistas en comercio electrónico y redes sociales, los especialistas en IA y aprendizaje automático, los especialistas en macrodatos, los analistas de seguridad de la información y los ingenieros en robótica. También hay mucho potencial en puestos que aprovechan rasgos distintivamente «humanos», como el servicio al cliente, las ventas y el marketing, la formación y el desarrollo, la gestión de personas y cultura, la gestión de la innovación y el desarrollo organizacional. Esta es una oportunidad única. Los gobiernos deberán crear los incentivos adecuados mediante un marco de inversión y emprendimiento que canalice sistemáticamente la creación del tipo adecuado de empleo: un nuevo enfoque de la «política industrial» en la Cuarta Revolución Industrial.
5. Todas las partes interesadas necesitan un lenguaje común para definir y evaluar las competencias. Durante el último siglo, los diplomas y títulos —y las instituciones que los otorgan— han servido como indicadores indirectos de las competencias pertinentes que las personas poseen realmente, en especial en la fuerza laboral de cuello blanco. En un mercado laboral relativamente estable, este sistema, aunque no era ideal, funcionaba en gran medida. Hoy, sin embargo, los sistemas educativos a menudo no proporcionan las competencias prácticas necesarias en el lugar de trabajo. Incluso cuando sí lo hacen, las necesidades de la fuerza laboral cambian demasiado rápido para que un título dure a lo largo de una carrera de varias décadas. En cambio, necesitamos desarrollar una taxonomía común y compartida del talento para entender qué constituye una competencia, una capacidad o un rasgo, y cómo evaluarlos. Esta taxonomía puede servir de base para un enfoque ágil y transferible de títulos, diplomas, certificaciones, microcredenciales, contratación y asignación de personal. Crear esta simetría de información puede dar lugar a un mercado laboral y educativo más eficiente, transparente y dinámico, e introducir nuevas vías más meritocráticas para la movilidad social.
Ninguna de las propuestas anteriores es fácil de aplicar. Cada una exige una coordinación compleja entre múltiples partes interesadas. La mayoría requiere que nuevas formas de datos que actualmente son privados pasen a ser públicos. Es probable que algunas fracasen. Pero, si tienen éxito, pueden cambiar para mejor el rumbo de millones de vidas e impulsar un nuevo crecimiento en la era robótica. En el Centro para la Nueva Economía y Sociedad del Foro Económico Mundial trabajamos en cada una de estas áreas, promoviendo nuevas formas de pensar y ofreciendo una plataforma a quienes desean poner en práctica los experimentos más innovadores. Estos enfoques ágiles para desarrollar soluciones, inspirados en los métodos experimentales empleados para crear las mismas tecnologías que hoy están transformando nuestros lugares de trabajo, son necesarios para garantizar que aprovechemos la Cuarta Revolución Industrial en favor de economías inclusivas y dinámicas.
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