Algunas empresas son tan disfuncionales que sus empleados fantasean con renunciar de forma abrupta y sueñan con lugares de trabajo utópicos donde todos colaboran para alcanzar un objetivo común. En su nuevo libro, el autor Daniel Coyle examina el ADN de los grandes equipos, The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups. Se unió al programa Knowledge@Wharton, que se emite en el canal 111 de SiriusXM, para compartir lo que ha aprendido y explicar por qué quizá su oficina necesite realizar una «captura de la cultura».
A continuación, se reproduce una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Usted es asesor especial de los Cleveland Indians. ¿Qué importancia tiene la cultura de un equipo de béisbol?
Daniel Coyle: Lo es todo. Pasan mucho tiempo juntos, y los buenos grupos con buena química —esa sensación que se tiene con un buen equipo— terminan contando con una enorme ventaja en su rendimiento. Se manifiesta en el campo igual que en los negocios, el arte, la familia y todos los ámbitos de la vida.
Knowledge@Wharton: Al comienzo del libro, plantea una pregunta importante: ¿por qué algunos grupos son más que la suma de sus partes, mientras que otros son menos? ¿Cuál es la respuesta?
Coyle:Es el santo grial. Todos hemos formado parte de grupos que llegan a ser más que la suma de sus partes, donde se siente esa conexión y ese sentido de pertenencia, y que son capaces de lograr grandes cosas. Cuando Harvard realizó un estudio que comparaba culturas promedio con culturas sólidas, determinó que, en 10 años, las culturas sólidas generaban un 782 % más de ingresos netos.
Tener una cultura sólida es, sin duda, la clave. Siempre hemos pensado que se trata de una habilidad blanda, que la cultura es algo indefinible, lleno de matices y complejo, y que depende de cada individuo. La ciencia ha descorrido el telón y ha mostrado el lenguaje que opera por debajo de todo eso. No es un lenguaje de palabras, sino de comportamientos que crean vínculos y seguridad, que propician la apertura y el intercambio de información, y que marcan el rumbo.
Nuestro cerebro está preparado para formar grupos. Podemos adaptar nuestro comportamiento a estos lenguajes ancestrales que llevamos grabados en el cerebro: lenguajes que crean seguridad, que generan vulnerabilidad para que podamos compartir información precisa y que construyen una historia para decidir el rumbo. Eso es lo que tienen en común todos estos grandes grupos. En el fondo, todos son el mismo grupo, ya se trate de los Navy SEAL, Pixar o los San Antonio Spurs.
«Cuando se muestran vulnerables juntos, eso es lo que genera confianza»
Knowledge@Wharton: ¿Cómo compara a los Navy SEAL con los San Antonio Spurs?
Coyle:A primera vista, no podrían ser más diferentes. Sin embargo, al observarlos con más detenimiento, hacen lo mismo. Creo que uno de los aspectos clave que la gente no entiende es la función de la vulnerabilidad y la apertura entre los jugadores, los entrenadores, los líderes y el resto del equipo.
Hay un comandante de los Navy SEAL llamado Dave Cooper. Él entrenó al equipo que capturó a Osama bin Laden, y cuento su historia en el libro. Dijo: «Las cuatro palabras más importantes que puede pronunciar un líder son: “Me equivoqué”». Lo dijo porque somos profundamente jerárquicos. Normalmente pensamos que nuestro líder debe ser infalible y mostrarse siempre seguro, pero así no funcionan realmente los buenos equipos.
Los buenos equipos funcionan cuando las personas tienen permiso para decirse la verdad. No hay señal más contundente que oír al líder decir: «Oigan, no tengo todas las respuestas. ¿Qué opinan?». Para tener éxito, hay que compartir información precisa. Hay que decirse la verdad.
Gregg Popovich, entrenador de los San Antonio Spurs, les dice la verdad a sus jugadores y también los quiere con locura. Todos estos equipos tienen en común el vínculo que crea seguridad, y Popovich es un genio en eso. Lo vemos gritar en la cancha y conectar allí con sus jugadores, pero lo que no vemos es que el equipo cena junto más a menudo que la mayoría de las familias. Él reserva mesas para cenar constantemente y pide vino.
El día que visité a los Spurs, iban a revisar grabaciones porque habían perdido el día anterior. Lo que Popovich puso en la pantalla no era una grabación del partido, sino un documental de CNN sobre la Ley del Derecho al Voto de 1963. A partir de eso, abrió un debate. Sentía una curiosidad genuina por lo que pensaban los jugadores. ¿Se habrían manifestado en aquella época? ¿Qué hicieron sus abuelos? Ese sentido de conexión, curiosidad y compromiso no solo con el trabajo, sino también con la persona, es lo que realmente se ve en estas culturas. No es magia. Es enviar una señal clara y concreta de que estamos conectados.
Knowledge@Wharton:¿Cómo mantienen la conexión los Navy SEAL?
Coyle:Incorporan la vulnerabilidad a sus hábitos diarios. Tienen una práctica que se puede aplicar en todos los ámbitos de la vida. Se llama revisión posterior a la acción (After Action Review, AAR), y los SEAL la realizan después de cada misión y entrenamiento. Cuando terminan una tarea en grupo, se detienen, se reúnen en círculo y plantean tres preguntas: ¿Qué salió bien? ¿Qué no salió bien? ¿Qué haremos de otra manera la próxima vez?
«Los buenos equipos funcionan cuando las personas tienen permiso para decirse la verdad»
Esas reuniones son difíciles porque las personas señalan defectos y hablan abiertamente de sus debilidades. Pero, con diferencia, es lo más importante que un grupo puede hacer en conjunto. La mayoría de los grupos no recibe comentarios de calidad. O se ocultan los hechos o hay problemas graves y la información no circula. Una AAR es una máquina de información. Permite que las personas construyan un modelo mental compartido del problema que intentan resolver juntas.
Knowledge@Wharton:¿Qué quiere decir cuando afirma que los equipos deben crear seguridad? ¿Se trata de que las personas sientan que pertenecen al grupo y que pueden tener éxito?
Coyle:Así es. No se trata simplemente de buena onda, calidez y frases del tipo «nos caes bien». En realidad, se trata de claridad. Se trata de decir: «Aquí estamos conectados». En el libro cuento un experimento interesante sobre una empresa que no conseguía retener a sus empleados. Modificaron la capacitación para añadir una sola hora dedicada exclusivamente a hacer preguntas. ¿Qué pasa en tu mejor día? ¿Y en tu peor día? Si estuviéramos en una isla desierta, ¿qué habilidades aportarías para sobrevivir? En ese grupo, la retención aumentó un 270 %. Fue una señal clara que decía: «Estamos conectados. Compartimos un futuro. Te vemos».
Knowledge@Wharton:Hable de la importancia de la confianza tanto en los líderes como entre las personas del equipo.
Coyle:La confianza se reduce al comportamiento cooperativo, a no tener que estar comprobándolo todo. Normalmente creemos que primero debemos generar confianza para poder mostrarnos vulnerables. Pero lo que han revelado las investigaciones y los hábitos de estos grupos es que lo entendemos al revés. Cuando se muestran vulnerables juntos, eso es lo que genera confianza.
Estos equipos se reúnen para una AAR o para hablar de lo que realmente pasó y de sus errores, y ese momento de vulnerabilidad crea cercanía. Es como una gimnasia cultural. Nuestro cuerpo nos enseña que, al responder al dolor, los músculos se fortalecen. Los grupos se construyen exactamente de la misma manera. No se puede esperar sin más a que la confianza caiga del cielo. Hay que construirla mostrándose deliberadamente abiertos unos con otros.
Knowledge@Wharton:También destaca algunos casos en los que este código cultural no dio resultado.
Coyle:Visité culturas de alto rendimiento de todo el mundo y me integré en ellas. También visité algunas de las de peor rendimiento, y fue fascinante ver que eran la imagen especular de las buenas. Investigué a las personas que atienden los silos de misiles en Montana y Dakota del Norte. Su cultura es pésima: cometen toda clase de errores y tienen una moral muy baja. Es lamentable, porque son personas que, literalmente, tienen el dedo en el botón.
La razón es que ese trabajo carece por completo de seguridad. Están aislados físicamente y mentalmente, y tienen que ser perfectos. Si cometen un error, los degradan. Cuando no hay seguridad, no puede ocurrir nada más. La seguridad y la conexión son los cimientos absolutos de la pirámide. Sin ellas, no puede haber cultura, porque nuestro cerebro sencillamente no está hecho así. No vamos a conectar si no hay espacio para equivocarse.
«Las culturas inteligentes tienen líderes que reconocen pronto sus errores y muestran falibilidad y vulnerabilidad»
Así pues, las culturas inteligentes tienen líderes que reconocen pronto sus errores y muestran falibilidad y vulnerabilidad; que dicen que no tienen todas las respuestas, que esperan que uno se equivoque y quieren que aproveche ese momento para aprender. El antiguo modelo autoritario de cultura, en el que nadie podía equivocarse y el líder tenía todas las respuestas, funcionaba para problemas sencillos. Pero cuando el mundo es complejo y cambia rápidamente, cuando se necesita distribuir el conocimiento por toda una organización y permitir que las personas asuman riesgos para hacer un buen trabajo, ese modelo deja de funcionar. Lo que sí funciona es crear un vínculo seguro y, mediante la vulnerabilidad y un propósito, formar un ente colectivo más inteligente que la suma de sus partes.
Knowledge@Wharton:¿Las empresas reconocen la importancia de una cultura positiva?
Coyle:Hay una distinción clara de la que conviene hablar ahora. La reacción habitual ante la cultura es: «Vamos a hacer que todo sea muy divertido y atractivo. Pondremos una mesa de futbolín y lo pasaremos en grande juntos». Es importante divertirse juntos, pero yo dividiría la diversión en dos categorías. Está la diversión superficial, como las mesas de futbolín, y la diversión profunda, que surge cuando los empleados se hacen responsables de lo que ocurre y reciben un presupuesto para rediseñar la oficina o celebrar un hackatón para reconstruir la función de recursos humanos. Un estudio reciente mostró que las empresas centradas en la diversión profunda y la experiencia terminaban siendo cuatro veces más rentables que las centradas en la diversión superficial o el mero compromiso.
Knowledge@Wharton:También habla del propósito, que es una parte importante a la hora de establecer una agenda para muchas empresas.
Coyle:En el fondo, se trata de contar una historia sobre por qué estamos aquí y hacia dónde nos dirigimos. Es algo muy arraigado en nuestro cerebro ancestral y, en muchos grupos, aflora en un momento de crisis. Sin duda, eso fue lo que pasó con Pixar. Estaban haciendo una continuación de su enorme éxito, Toy Story. Se suponía que iba a salir directamente en vídeo, y llegó un momento en que se preguntaron: «¿De qué se trata realmente lo que hacemos? ¿De crear obras de primera o de segunda categoría?». Eligieron… la excelencia y, durante aquella crisis para terminar Toy Story 2 , inventaron muchos de sus procesos y explicitaron buena parte de su cultura.
Pero no queremos esperar a que estalle una crisis para formar nuestra cultura. Es sensato alejarse de la rutina diaria e intentar hacer una «captura de la cultura». Planteen preguntas profundas sobre lo que realmente son. Dos preguntas útiles para ello son: ¿Qué se recompensa aquí? ¿Qué historia podrían contar sobre algo que ocurre aquí y no sucede en ningún otro lugar? Ordenar las prioridades puede ser muy útil para orientar a las personas cuando las cosas se ponen difíciles.
Knowledge@Wharton:¿Se puede determinar la cultura de una organización a partir del proceso de contratación?
Coyle:Hay pocos momentos que realmente definan a los grupos, y los dos que definen a todos son cuando incorporan a alguien nuevo y cuando expulsan a alguien. Por eso los grupos no toleran a los genios insoportables. La gente conflictiva no dura mucho en estos lugares, porque quieren proteger al grupo, por brillante que sea. El comportamiento desagradable puede hundir a todo el grupo.
Knowledge@Wharton:¿Puede hablar de cómo una buena cultura beneficia los resultados financieros?
Coyle:El mayor activo de un grupo, y a veces también su mayor talón de Aquiles, es su cultura. Hemos visto empresas que han prosperado gracias a la solidez de su cultura y otras que han caído porque no le han prestado suficiente atención. Es la herramienta más importante y poderosa que tenemos para lograr el éxito de un grupo; sin embargo, nuestra comprensión actual de ella es casi medieval. La idea de que la ciencia nos está dando una nueva forma de pensar en ella, aprender sobre ella y controlarla es tremendamente emocionante.
