La Gran Renuncia y la transformación digital están presionando cada vez más a los líderes de TI para que fortalezcan y desarrollen sus equipos.
Líderes de McKinsey & Company, Mercer y Zoetis comparten ideas sobre cómo crear un sistema exitoso de desarrollo del talento.
Entre ellas, empezar con un inventario de competencias, incorporar el pensamiento de diseño al proceso y comprometerse con la capacitación y el perfeccionamiento profesional en toda la organización.
«Contratamos por el potencial». «Necesitamos un mejor equipo de RR. HH.». «Solo necesitamos el plan de estudios adecuado».
A pesar de la sencillez de esas afirmaciones, mantener un sistema de contratación, retención y desarrollo del talento es complicado en la práctica, según un panel de expertos del sector en el reciente Simposio de CIO de MIT Sloan de 2022.
Mientras las empresas buscan la mejor manera de contratar y desarrollar talento, «la respuesta fácil es que “desarrollar a su gente es tarea de cada gerente”», afirmó George Westerman, profesor titular de MIT Sloan, quien moderó el panel. «Sabemos que es una respuesta absolutamente horrible porque los gerentes no lo hacen».
Con la Gran Renuncia y la transformación digital en curso, los líderes de TI tienen aún más urgencia por volver a examinar y replantear las prácticas de contratación y competencias, así como por fortalecer y desarrollar sus equipos. Estas son algunas conclusiones sobre cómo lo están haciendo los líderes de McKinsey & Co., Mercer y Zoetis.
Comience el desarrollo del talento con un inventario de competencias
Los gerentes que se lamentan de los millones de personas que dejaron sus empleos en los últimos dos años quizá deberían mirar hacia dentro.
«¿Cuánto de la Gran Renuncia es básicamente autoinfligido?», preguntó Melissa Swift, responsable de soluciones de transformación para Mercer en Estados Unidos y Canadá.
Se podrían ampliar las descripciones de los puestos existentes para atraer a una mayor variedad de personas capaces de realizar el trabajo, sugirió.
«Hemos reducido los puestos hasta hacerlos muy pequeños», dijo. «Parece que no mucha gente puede desempeñarlos, pero puede que sea así o puede que no».
Si quiere darles más margen a esos puestos, empiece por hacer un inventario de competencias. Determine qué competencias son pertinentes para el puesto que intenta cubrir y para las tareas que hay que realizar.
«Puede que esté contratando y, de hecho, pagando mucho por competencias que no necesita o no utiliza», dijo Swift.
Una vez hecho ese inventario, averigüe quién posee esas competencias pertinentes y cuál es su nivel de dominio. Estos trabajadores cualificados pueden proceder de distintos contextos. Como ejemplos de organizaciones que recurren a grupos de talento no tradicionales para encontrar personas con las competencias necesarias, Swift mencionó la Academia Técnica de Amazon para graduados de secundaria y el sistema hospitalario de Johns Hopkins, que contrata a personas que estuvieron encarceladas.
Aplique el pensamiento de diseño a sus procesos de contratación
Pero un inventario de competencias y una cantera de talento más amplia solo pueden ayudar hasta cierto punto a los gerentes con la contratación. Suman Thareja, socia de McKinsey & Co., sugirió aplicar el enfoque de pensamiento de diseño a los procesos de contratación: un proceso de resolución de problemas que explora una amplia gama de posibles soluciones, así como la creación y prueba exhaustivas de prototipos.
Para Thareja, el tema tiene menos que ver con la reserva de talento y más con «cómo se incorpora a las personas a la organización», dijo.
«El pensamiento de diseño es una forma de preguntarse: “¿Cómo puedo reinventar el proceso de selección y contratación desde la perspectiva del candidato para que resulte una experiencia agradable?”», dijo Thareja.
Pregúntese: ¿Cuánto se tarda desde la primera interacción hasta recibir una oferta? ¿Cómo puede hacer que el proceso sea ameno y atractivo para que la gente quiera venir a trabajar con usted?
«Vivimos en un mundo basado en las experiencias», dijo Thareja. «Desde cómo se pagan los impuestos hasta cómo se pide en Starbucks o cualquier cosa en Amazon. ¿Por qué contratar a alguien —o tener que buscar trabajo— tiene que sentirse como una endodoncia, algo complicado y doloroso?»
Debido a la intensa competencia por contratar personal, especialmente ingenieros tecnológicos, un proceso de contratación más eficiente puede dar a una organización una ventaja competitiva.
No se olvide de los empleados una vez contratados
Wafaa Mamilli sugirió que las empresas dediquen tiempo a pensar más allá de la contratación y la selección.
«Hablamos mucho de contratar, en vez de pensar en la planificación de la fuerza laboral y la gestión del talento», dijo Mamilli, vicepresidenta ejecutiva y directora de información y transformación digital de Zoetis, una empresa de salud animal. «Tendemos a olvidarnos de las personas que ya tenemos y que aún debemos desarrollar y retener».
Piense en la experiencia de sus nuevos empleados y en cómo un mentor entre pares o un compañero de trabajo podría ayudar con la incorporación. En cuanto a los empleados con más antigüedad, piense en cómo podrían adquirir nuevas competencias o ampliar sus capacidades.
En Zoetis, la organización puso en marcha un programa para mejorar la fluidez digital en toda la empresa, es decir, competencias como comprender los análisis de ciencia de datos. Muchos de los empleados que se inscribieron en los cursos acabaron procediendo de áreas ajenas a TI.
«Ahora creo que una parte de la organización está preparada y tiene ganas de adquirir competencias en áreas que todavía no domina», dijo Mamilli.
Los gerentes deben predicar con el ejemplo y comprometerse con el aprendizaje y el desarrollo del talento
La adquisición de nuevas competencias y la capacitación son necesarias para la transformación digital de una organización, y no deben centrarse únicamente en los empleados con bajo rendimiento o en los recién contratados.
«Creo que las organizaciones dedican mucho tiempo a comprender las competencias de una persona cuando están a punto de contratarla», dijo Thareja. «Una vez que se incorpora, por desgracia, queda un poco olvidada hasta que llega el momento de que se convierta en líder de personas. En ese punto, quizá la incluyen en un programa de liderazgo o de desarrollo de habilidades interpersonales».
McKinsey ha creado recientemente grupos internos para áreas como la agilidad, el diseño y la ingeniería, y entrega insignias a los empleados cuando alcanzan el nivel establecido por los líderes de cada grupo. Esto puede incluir una forma práctica de demostrar una competencia en una tarea que el empleado realiza en el trabajo, o de aprender una nueva capacidad y enseñársela a otras personas.
Pero, ya sea una insignia, un grupo o algo más tradicional, como un programa de aprendizaje, es necesario contar con el compromiso de los gerentes.
Si los líderes empiezan a dar ejemplo y demuestran su interés en promover una cultura de aprendizaje y desarrollo continuo de competencias y talento —por ejemplo, hablando de ello en reuniones individuales y evaluaciones de desempeño—, «se convierte en algo por lo que se mide a los gerentes o a cada persona», dijo Thareja. «Entonces se vuelve sistemático».
