Una encuesta a 12 000 empresas de 34 países durante 15 años demuestra que la gestión y la productividad están correlacionadas positivamente
La calidad directiva sigue siendo el talón de Aquiles de las empresas de los países en desarrollo.T
Es posible que estas empresas nunca logren una mayor productividad a menos que cambien sus prácticas directivas.
Estudios recientes no dejan lugar a dudas sobre la importancia de la gestión para la productividad de las empresas. Una encuesta a 12 000 empresas de 34 países durante 15 años nos indica que ambas variables están correlacionadas positivamente (van Reenen 2018). Asimismo, un experimento aleatorizado en fábricas textiles indias ha demostrado que la consultoría de gestión mejora la productividad en un 17 % tras un año (Bloom et al. 2013). ¿Por qué, entonces, las empresas de los países en desarrollo parecen invertir tan poco en mejorar la gestión, pese a tales beneficios? Nuestro estudio reciente sugiere que podría deberse a que no saben en qué consiste una buena gestión ni cuánto vale (Adhvaryu et al. 2019). Al parecer, las fábricas de confección de la India subvaloran muchas cualidades directivas productivas que son difíciles de observar.
Aprendizaje y retención
Para empezar, ofrecemos una mirada detallada de cómo mejoran los equipos de producción de las fábricas textiles indias con la experiencia. Consideremos la eficiencia de un equipo, definida como la proporción de la producción prevista que se alcanza por unidad de tiempo. La Figura 1A muestra que la eficiencia aumenta a medida que un equipo dedica más tiempo a producir el mismo estilo de prenda, y que este aprendizaje se produce con mayor rapidez cuando el equipo empieza a trabajar en un pedido nuevo. La eficiencia pasa del 40 % a casi el 60 % a lo largo de una tirada de producción, y aproximadamente la mitad de ese aumento se logra en las dos primeras semanas.
La Figura 1 muestra cómo cambia la eficiencia (eje vertical) con la experiencia (eje horizontal). La experiencia se define como el número consecutivo de días que un equipo lleva produciendo el mismo estilo de prenda. Los puntos representan la media de la eficiencia en cada intervalo de experiencia (día). La línea continua muestra una curva ajustada suavizada, y las líneas de puntos muestran intervalos de confianza del 95 %.
Los equipos también parecen retener lo que aprendieron previamente. La Figura 2 muestra que los equipos que han trabajado antes en un estilo empiezan con mayor eficiencia al inicio de una nueva tirada de producción de la misma prenda. Sin embargo, también encontramos indicios de que los equipos olvidan lo aprendido. A medida que transcurre más tiempo desde la última vez que un equipo produjo un estilo, su eficiencia inicial para ese mismo estilo disminuye (Figura 3A de nuestro artículo, no mostrada aquí).
La Figura 2 muestra curvas similares a las de la Figura 1, pero estimadas por separado para los equipos que han producido antes prendas del mismo estilo (línea discontinua) y para los que no lo han hecho (línea continua). Las líneas de puntos muestran intervalos de confianza del 83 % para detectar diferencias significativas entre las curvas.
Calidad de la gestión y productividad
Aprovechando una amplia encuesta a directivos de más de 120 líneas de producción comparables y datos detallados sobre su productividad real durante casi dos años, ofrecemos nuevas perspectivas sobre cómo una gran variedad de características directivas se relacionan con la dinámica de la productividad. Quizá sin sorpresa, la antigüedad, una característica fácil de observar, se relaciona positivamente con la productividad. Como muestra la Figura 3, los equipos dirigidos por directivos con una experiencia superior a la mediana producen una mayor productividad a lo largo de toda la tirada de producción. Las capacidades cognitivas, medidas mediante la prueba de recuerdo de series de dígitos, también son relevantes para la eficiencia. La Figura 4 muestra que los equipos cuyos directivos tenían capacidades cognitivas superiores a la mediana comienzan las tiradas de producción con mayor eficiencia, aunque la diferencia se reduce más adelante en la tirada.
Las Figuras 3 y 4 muestran curvas similares a las de figuras anteriores. En la Figura 3, la muestra se divide en equipos cuyos directivos tienen una antigüedad superior e inferior a la mediana, donde la antigüedad es el número de años dedicados a supervisar el equipo actual. En la Figura 3, la muestra se divide en equipos cuyos directivos tienen capacidades cognitivas superiores e inferiores a la mediana. Las líneas de puntos muestran intervalos de confianza del 83 % para detectar diferencias significativas entre las curvas.
Es importante señalar que otras características psicológicas y rasgos de personalidad, que se observan con menos frecuencia y de forma menos sencilla, también predicen la dinámica de la productividad. La Figura 5 muestra que los directivos con un locus de control interno permiten que sus equipos produzcan con mayores niveles de eficiencia a lo largo de toda la tirada. De forma similar, la Figura 6 muestra que los equipos supervisados por directivos con mayor malestar psicológico empiezan a producir pedidos con un nivel de eficiencia más bajo, aunque la diferencia desaparece rápidamente.
Las Figuras 5 y 6 muestran curvas similares a las de figuras anteriores. En la Figura 5, la muestra se divide en equipos cuyos directivos tienen un locus de control interno alto o bajo. En la Figura 6, la muestra se divide en equipos cuyos directivos presentan un malestar psicológico alto o bajo. Las líneas de puntos muestran intervalos de confianza del 83 % para detectar diferencias significativas entre las curvas.
Oportunidad (desaprovechada)
Por último, demostramos que los salarios de mercado reflejan características fácilmente observables, como la antigüedad, más que rasgos de personalidad y psicológicos difíciles de medir, como el locus de control, y prácticas productivas como la atención directiva. En consecuencia, nuestro estudio pone de relieve oportunidades de ganancias de productividad mediante mejoras en el personal. Es decir, ¿qué ocurriría si las fábricas pudieran evaluar con precisión estos rasgos ocultos y comprender mejor la influencia de los directivos en la productividad de sus equipos? Seleccionar a partir de características clave les permitiría contratar directivos que favorezcan mejor la productividad con prácticamente la misma remuneración. Asimismo, podrían hacer hincapié en prácticas directivas esenciales mediante la formación. Según muestran nuestras simulaciones, ambas vías podrían mejorar sustancialmente la productividad con un impacto mínimo en la nómina.
Conclusiones
La calidad directiva sigue siendo el talón de Aquiles de las empresas de los países en desarrollo. Es posible que estas empresas nunca logren una mayor productividad a menos que cambien sus prácticas directivas. Arrojamos luz sobre cómo las empresas podrían malinterpretar qué características definen a un buen directivo. También sugerimos que las empresas podrían beneficiarse de seleccionar y formar directivos con las características adecuadas. Los resultados plantean la pregunta: ¿qué ocurriría si pudiéramos aprovechar la tecnología para ayudar a las empresas a seleccionar y formar directivos a bajo coste? Esperamos investigar esta cuestión en un futuro próximo.
