Una opinión extendida sobre la generación millennial —definida generalmente como las personas nacidas entre 1980 y 2000— es que puede ser difícil lograr su compromiso y retenerla como empleada. El estereotipo sugiere que sus integrantes saltan rápidamente de un trabajo a otro y que las empresas que los contratan se quejan de sus malas actitudes y de la alta rotación de personal. Como ocurre con la mayoría de los estereotipos, algunos datos respaldan esta idea. Un análisis de Gallup revela que el 21 % de los millennials afirmó haber cambiado de trabajo durante el último año, una tasa tres veces superior a la de quienes no pertenecen a esa generación, lo que le cuesta a la economía de Estados Unidos 30.500 millones de dólares al año.
Sin embargo, un creciente conjunto de estudios resta importancia a las diferencias reales en las actitudes, los valores y el comportamiento de cambiar de trabajo en comparación con generaciones anteriores. Esta fue, sin duda, la experiencia de John Sanchez, cuya organización tuvo éxito al resistirse a la tentación de sumarse a las críticas contra los millennials y centrarse, en cambio, en ofrecer un liderazgo significativo. Sanchez es el exvicepresidente ejecutivo de operaciones globales de Sysomos, una empresa emergente de alta tecnología y rápido crecimiento con oficinas en Toronto, Nueva York, San Francisco y Londres. En este artículo de opinión, explica cómo él y sus colegas pusieron en práctica una estrategia para lograr el compromiso y retener durante tres años al 100 % de su equipo de operaciones, integrado mayoritariamente por millennials.
Al terminar mi primer día en nuestra sede de Toronto, me invitaron a «una sesión para expresar quejas». El recién nombrado director ejecutivo de Sysomos, una empresa emergente de servicios en la nube de alto crecimiento, había convocado una reunión con los equipos de atención al cliente para escuchar sus inquietudes sobre el rumbo de la empresa, y me pidió que lo acompañara. Al frente de una sala llena de jóvenes de veintitantos años, una mujer joven y enérgica, con acento franco-canadiense, caminaba alrededor del caballete y anotaba las objeciones del grupo con aire de urgencia. Me pregunté: ¿En qué me he metido?
En mi mente, repasé la conversación que había tenido con el director ejecutivo poco antes de mi fecha oficial de incorporación, en la que definimos mi función y mis responsabilidades. Sysomos ofrecía a algunas de las marcas más grandes e importantes del mundo información valiosa obtenida de conversaciones en las redes sociales, y tenía una gran visión de futuro. Mi tarea consistía en profesionalizar las operaciones y preparar la empresa para los desafíos del crecimiento. Para ser justos, durante las conversaciones de contratación el director ejecutivo mencionó brevemente algunos problemas de rotación y compromiso. Aunque la tendencia de una rotación anual del 25 % al 30 % no se salía de los parámetros habituales del sector tecnológico ni de los trabajadores millennials, ninguno de los dos esperaba el nivel de discordia que se estaba manifestando ante nosotros.
Mientras la persona que tomaba notas añadía diligentemente comentarios a la larga lista de inquietudes, empecé a comprender la verdadera magnitud del desafío. Estaba claro que los equipos se sentían frustrados, desconectados y marginados, y que habían llegado al límite. No había trabajado en el sector tecnológico ni exclusivamente con equipos millennials, pero llevaba décadas dirigiendo equipos, cerca de la mitad de ese tiempo como ejecutivo en un entorno tradicional de servicios. Mi experiencia confirmaba las exhaustivas investigaciones y los estudios de caso que establecen una relación positiva entre los equipos sólidos y comprometidos y las organizaciones de servicios prósperas. Atender a nuestro equipo no podía dejarse para después; debía ser la base de nuestra estrategia, sustentada en un liderazgo eficaz.
La importancia de liderar bien
En vez de restar importancia al aparente bajo nivel de compromiso de los equipos de atención al cliente y atribuir los problemas a alguna de las teorías populares que culpan a los millennials, dediqué tiempo a hablar con nuestro personal para corroborar sus inquietudes. Era evidente que nuestras prácticas de liderazgo no estaban sirviendo al equipo. «Liderar bien» va más allá de cumplir una lista de acciones específicas que abordan las responsabilidades fundamentales del liderazgo. Entre ellas se cuentan fijar objetivos, organizar recursos, formar y motivar a los colaboradores, equilibrar necesidades y garantizar que la organización y sus integrantes se beneficien de la relación.
La dimensión más difícil y decisiva de la responsabilidad de liderazgo es equilibrar las necesidades, también conocida como el dilema del liderazgo. Los empleados se incorporan a las organizaciones con la expectativa de aprender y desarrollar habilidades, formar parte de un equipo y satisfacer sus necesidades económicas y de otro tipo. Cuando las organizaciones no atienden esas necesidades de manera sistemática, las personas suelen desconectarse y, finalmente, marcharse. Ese patrón empezaba a manifestarse en Sysomos.
«Por desgracia, los millennials de hoy suelen incorporarse a organizaciones y descubrir que los mismos líderes y colegas con más antigüedad que deberían orientarlos los menosprecian, denigran y marginan».
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Sin embargo, atender simplemente las necesidades de los miembros del equipo no basta. Las acciones de un líder solo arraigan en un ambiente saludable. El clima de liderazgo es el conjunto de supuestos compartidos que influyen en cómo los miembros perciben, piensan y sienten respecto a los problemas. Los líderes deben ser modelos positivos y usar su capacidad de influencia al servicio de la organización para reforzar los valores de equidad, respeto y dignidad. Por desgracia, los millennials de hoy suelen incorporarse a organizaciones y descubrir que los mismos líderes y colegas con más antigüedad que deberían orientarlos los menosprecian, denigran y marginan. Cuando me incorporé a Sysomos, el clima de liderazgo estaba desequilibrado y, por ello, nuestros esfuerzos por fomentar el compromiso perdían eficacia.
Un plan de cambio
Con las aportaciones del equipo y de líderes clave, y con el apoyo de nuestro director ejecutivo, pusimos en marcha un plan de cambio. Nuestra estrategia se centró en dos aspectos: desarrollar acciones de liderazgo sólidas, centradas en las responsabilidades fundamentales, y crear un clima de liderazgo saludable.
Acciones de liderazgo
Con el objetivo de liderar eficazmente a cada miembro del equipo, sin importar su generación, y maximizar su compromiso, me centré en aplicar a fondo un modelo de liderazgo establecido y un enfoque de buenas prácticas reconocido, denominado «cadena de rentabilidad del servicio». La idea de la «cadena de rentabilidad del servicio» fue popularizada en la década de 1990 por James Heskett, Thomas Jones, W. Earl Sasser, Leonard Schlesinger y Gary Loveman, profesores de gestión de servicios de Harvard. El modelo de la cadena de rentabilidad del servicio describe las relaciones positivas entre la «lealtad de los empleados», el «valor del servicio», la «lealtad de los clientes» y la rentabilidad. Viví personalmente el poder de esta estrategia durante mi trabajo en Caesars Entertainment, donde Loveman la implementó como una fuente de ventaja competitiva eficiente en cuanto al capital, que ayudó a situar a Caesars Entertainment a la cabeza del sector.
Para este análisis, me centraré en los elementos de la cadena de rentabilidad del servicio pertinentes para fomentar la lealtad de los miembros del equipo: el diseño de los puestos, la selección y el desarrollo, las herramientas adecuadas para atender a los clientes, las recompensas y el reconocimiento, la comunicación y el diseño del lugar de trabajo.
Diseño de los puestos: El compromiso solo comienza cuando los miembros del equipo entienden qué aportan y qué reciben, por lo que aclarar las expectativas fue una prioridad. Revisamos cada puesto para asegurarnos de que las descripciones de funciones, los objetivos y los criterios de evaluación del desempeño fueran claros. Un aspecto importante y a menudo pasado por alto en las descripciones de funciones es definir la responsabilidad, el margen de acción y la autoridad de cada persona para atender a los clientes. Esto fue decisivo para reducir los conflictos entre grupos causados por límites poco claros entre distintas funciones (preventas, ventas, operaciones de ventas, asuntos legales y atención al cliente). En colaboración con el equipo de recursos humanos, revisamos el diseño de nuestros planes de compensación para asegurarnos de que estuvieran claramente definidos y fueran competitivos en el mercado. Establecí la expectativa de que los líderes confirmaran que los miembros entendieran sus descripciones de funciones y reforzaran los límites durante las sesiones mensuales de coaching programadas periódicamente.
Selección y desarrollo: Dedicaba al menos un tercio de mi tiempo a encontrar y desarrollar talento, y esperaba que mis compañeros líderes hicieran lo mismo. Nuestro proceso de selección se centraba en el talento, la actitud y la adecuación al puesto. Tras completar las entrevistas departamentales, los candidatos participaban en simulaciones realistas del puesto y se reunían con miembros de los equipos de primera línea para asegurarnos de que tuvieran claras nuestras normas culturales, nuestros estándares y las expectativas del puesto. Antes de hacer una oferta de empleo, entrevistaba personalmente a cada candidato como última comprobación para confirmar su adecuación y que hubiéramos seguido todas nuestras buenas prácticas de contratación. A algunos este paso puede parecerles excesivo, pero contratar es la decisión más importante que tomamos, y las organizaciones hacen bien aquello que los líderes supervisan.
La selección de líderes es el aspecto más decisivo de la selección y el desarrollo. Por eso, fue mi máxima prioridad. Estoy orgulloso del equipo de liderazgo que formamos. A nuestros líderes de primera línea les apasionaba enseñar y orientar, y ayudaban a los miembros del equipo a tener éxito en su puesto actual, preparándolos también para progresar en sus carreras. Como ya mencioné, una de las herramientas más importantes que usamos para apoyar a los miembros del equipo eran las reuniones mensuales de desarrollo. Los líderes invertían mucho esfuerzo en preparar, llevar a cabo y documentar estas conversaciones. Como resultado, todas las personas involucradas compartían una comprensión común de los avances hacia los objetivos y de los próximos pasos para impulsar el éxito individual y colectivo.
Herramientas para atender a los clientes: Las investigaciones muestran que la capacidad de ofrecer resultados a los clientes es fundamental para la satisfacción laboral de los equipos de primera línea. Empleamos estrategias de gestión ajustada y transformación empresarial en nuestra búsqueda de una mejora continua de los sistemas y procesos para atender a clientes internos y externos. Como resultado, implementamos un conjunto de tecnologías para la atención al cliente que facilitó a los miembros del equipo ofrecer un mejor servicio a más clientes.
Recompensas y reconocimiento: Las recompensas y el reconocimiento eficaces son valiosos para los miembros del equipo y coherentes con los objetivos de la organización. Buscábamos activamente oportunidades para celebrar a nuestros colegas cuando superaban las expectativas de los clientes, con recompensas formales e informales. Teníamos los programas habituales de reconocimiento, como el de «empleado del mes». También dábamos mucha importancia a los comentarios positivos de los clientes, sobre todo cuando llegaban a través de las encuestas de satisfacción basadas en el índice de recomendación neta. Las recompensas no tienen que ser costosas. Deben ser sinceras. A menudo usábamos notas manuscritas con un mensaje de agradecimiento sencillo y concreto. Por ejemplo:
«Querida Maggie: Jeff me habló del programa de formación que creaste y que ayudó a nuestro cliente a compartir el valor de nuestro conjunto de herramientas en toda su organización. ¡Gracias por ser un ejemplo para nuestro equipo! Un saludo, John
Comunicación: En las oficinas modernas hay toda una categoría de tecnologías que facilitan la comunicación y la colaboración, y usábamos la mayoría de ellas. Aunque estas tecnologías eran útiles, sobre todo cuando los miembros del equipo trabajaban a distancia o desde distintas oficinas, no sustituían las herramientas tradicionales de comunicación. Registrábamos las principales métricas de desempeño en tablones de anuncios e informábamos al personal sobre las novedades de la empresa durante las reuniones periódicas de equipo e interdepartamentales.
Las conversaciones informales que surgen cuando los miembros del equipo se encuentran son tan importantes como las formales. Las «políticas de puertas abiertas» por sí solas no fomentan la comunicación abierta, sincera, transparente y amplia que, según coinciden la mayoría de los ejecutivos, es esencial para la productividad y la satisfacción. Las oficinas de Sysomos tenían espacios abiertos y una política de puertas abiertas, pero los miembros del equipo parecían sentirse incómodos hablando con los gerentes. La responsabilidad de acercarse recae en los líderes. Cuando llegaba a una oficina, caminaba por las instalaciones, sonreía y saludaba a los miembros del equipo por su nombre y, según sus horarios, me tomaba unos momentos para conversar. Estoy convencido de que estas pequeñas inversiones en la comunicación personal contribuyeron a nuestro éxito posterior.
Diseño del lugar de trabajo: El diseño del lugar de trabajo influye en la satisfacción y la productividad. Durante mi etapa en Sysomos, supervisé los proyectos de traslado y ampliación de las oficinas de Toronto, San Francisco y Silicon Valley. Las aportaciones del equipo fueron fundamentales para planificar nuestras instalaciones, equilibrando aspectos como el acceso a las redes de transporte, el diseño ergonómico del espacio de trabajo, la iluminación, la acústica y las salas de reuniones con el tiempo y el costo. En Toronto y San Francisco, muchos miembros de nuestro equipo dependían del transporte público, caminaban o iban en bicicleta al trabajo. Para nuestros equipos tecnológicos de Silicon Valley era importante contar con acceso a las principales autopistas y estacionamiento.
Crear un clima de liderazgo saludable
No escatimamos esfuerzos para cuidar un clima de liderazgo que reforzara los valores de Sysomos. Todos los miembros del equipo, sin importar su edad, género, raza, etnia, religión u orientación sexual, eran bienvenidos y valorados. La amabilidad, la cortesía, el respeto, la dignidad y la equidad marcaban el tono de nuestro trato mutuo. Valorábamos el pensamiento claro, la resolución de problemas y la iniciativa. Nuestro plan para establecer y mantener un clima de liderazgo saludable constaba de cuatro partes: filosofía de liderazgo, énfasis en la cortesía, expectativas para los modelos de conducta y encuestas de compromiso:
Filosofía de liderazgo: Supe por primera vez del concepto de filosofía de liderazgo cuando era un joven oficial del Ejército, hace más de 25 años. Mi filosofía de liderazgo es una declaración de una página que expresa mi visión del propósito de nuestro equipo, lo que los equipos pueden esperar de mí y lo que espero de los líderes y los miembros del equipo. Los líderes que dependían de mí elaboraron sus propias filosofías de liderazgo y las compartieron con cada miembro del equipo. Al ser fieles a nuestras palabras y a los estándares de equidad que aceptábamos, nos ganamos la credibilidad y la confianza del equipo.
Cortesía: Como escribió George Bernard Shaw en su obra Pigmalión, «El gran secreto […] no consiste en tener malos modales, buenos modales o modales de un tipo determinado, sino en tratar a todas las almas humanas por igual». Los libros clásicos de Dale Carnegie y Gallup ofrecen consejos de eficacia probada que todo líder debería conocer sobre la importancia de la cortesía y las habilidades interpersonales. Estos gestos solo cuestan consideración. El liderazgo es un deporte de contacto. Nuestros líderes estaban presentes y atentos, y nunca dejaban pasar la oportunidad de sonreír, saludar, dar la mano y expresar cortesía, respeto y aprecio a los miembros del equipo. Esperábamos que ellos hicieran lo mismo.
«En lugar de malgastar la capacidad de gestión en iniciativas equivocadas, los líderes deberían esforzarse por ganarse la lealtad y el respeto de sus equipos mediante principios de eficacia probada».
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Excelentes modelos de conducta: Los modelos de conducta sólidos y positivos son esenciales para establecer un entorno de liderazgo saludable. Tuve la suerte de encontrar una gran colaboradora en la directora del departamento de atención al cliente, quien comprendía la importancia de contar con buenos modelos de conducta. Nos exigíamos altos estándares de comportamiento y nos esforzábamos por representar los valores de nuestro equipo. A medida que crecía la empresa y aumentaba la presión para ampliar rápidamente el equipo de liderazgo, nos negamos a sacrificar la calidad. Los líderes pares desempeñaron un papel esencial en la incorporación de nuevos miembros al equipo. Al observar e imitar a los modelos de conducta, los miembros del equipo aprendieron a actuar de acuerdo con nuestros valores y a tener éxito.
Encuesta sobre el clima de liderazgo: Creamos una encuesta anónima en línea sobre el clima laboral y descubrimos que era una herramienta muy valiosa para nuestro objetivo, pues ayudaba a los líderes y a los miembros del equipo a alcanzar una comprensión común de nuestros niveles de compromiso. Compartimos los resultados resumidos, las estadísticas de participación, los comentarios y las respuestas a todas las preguntas. Equipos integrados por personal de primera línea y líderes diseñaron iniciativas en torno a las preguntas de la encuesta con las puntuaciones más bajas.
Conclusión
Algunos podrían argumentar que nuestro enfoque del liderazgo no tenía nada de revolucionario, ni había nada especial en la manera en que trabajábamos con nuestro equipo millennial. De hecho, nuestro enfoque era sorprendentemente convencional. Lo que mis colegas y yo aprendimos es que los estereotipos habituales sobre los empleados millennials son erróneos. En lugar de malgastar la capacidad de gestión en iniciativas equivocadas, los líderes deberían esforzarse por ganarse la lealtad y el respeto de sus equipos mediante principios de eficacia probada. Como señaló Lazlo Bock, exvicepresidente sénior de operaciones de personal de Google: «Todos los seres humanos quieren lo mismo en el trabajo: queremos que nos traten con respeto, tener una sensación de sentido, autonomía e impacto, y que nuestro jefe simplemente nos deje tranquilos para poder hacer nuestro trabajo».
En nuestro caso, los resultados hablaron por sí solos. Durante 36 meses, ningún miembro de nuestro equipo de atención al cliente renunció. De hecho, pudimos ascender a cerca del 25 % de nuestro personal a otros equipos, donde alcanzaron un desempeño sobresaliente. Nuestros clientes elogiaban nuestro servicio de atención al cliente ante los ejecutivos de cuentas y en las encuestas de satisfacción basadas en el índice de recomendación neta. La productividad se disparó a medida que los miembros del equipo encontraban formas de ofrecer un mejor servicio a menor costo.
Igual de importantes fueron los beneficios intangibles. La energía positiva y el entusiasmo que se extendieron por los equipos mejoraron a todos. La gente sonreía, saludaba en el ascensor y al cruzarse en los pasillos. Se enorgullecía de su trabajo, y se notaba en sus voces cuando hacían un esfuerzo adicional para ayudar a los clientes. Empezó a haber competencia por conseguir un puesto en el equipo de experiencia del cliente, que llegó a conocerse como el lugar «más atractivo» para trabajar. Los mejores candidatos internos hacían fila para postularse a las vacantes y algunos incluso aceptaban una reducción salarial para trabajar en nuestro departamento. Nuestros mejores miembros de equipo recomendaban a sus amigos. A medida que nuestros antiguos empleados se incorporaban a otros equipos, mejoró la cooperación entre departamentos. A los miembros del equipo les gustaba ir a trabajar y a menudo pasaban tiempo juntos fuera del trabajo. Las conversaciones informales en los pasillos se convertían en sesiones espontáneas de ideas para resolver problemas. Con compromiso y perseverancia, nada impide que cualquier empresa logre resultados similares, no solo con empleados millennials, sino con todos los demás.
Tuve el privilegio de formar parte de esta historia. El mérito principal del éxito de nuestro equipo en @Sysomos corresponde a sus excelentes miembros y líderes de primera línea.
