En su conferencia de liderazgo de dos días «Muster», celebrada a principios de mayo, los excomandantes de los Navy SEAL de Estados Unidos Jocko Willink y Leif Babin explicaron cómo su experiencia en el campo de batalla podría ayudar a los directivos a replantearse una dinámica sencilla con sus equipos.
Willink fue el comandante de la Unidad de Tarea Bruiser, la unidad de operaciones especiales más condecorada de la guerra de Iraq, y Babin fue su segundo al mando y el más veterano de los dos comandantes de pelotón de la unidad. En 2010 fundaron una empresa de consultoría en liderazgo, Echelon Front, y su libro de 2015 «Extreme Ownership» se convirtió en un éxito de ventas del New York Times.
Contaron a los 436 asistentes que hacía poco trabajaban con una de sus clientas, una ejecutiva que comprendía muy bien los principios de responsabilidad y disciplina que enseñan, cuando una de sus subordinadas entró en la sala. La empleada preguntó cómo debía proceder con un proyecto, la ejecutiva respondió y luego la empleada se marchó. Babin dijo que él y Willink se miraron y sonrieron, conscientes de que su alumna estrella aún tenía un punto débil.
«¡No des una respuesta fácil!», dijo Willink. Explicó que corresponde a los líderes enseñar a los miembros de su equipo a proponer una posible solución, o incluso algunas partes sueltas de una, cada vez que tengan una pregunta sobre aquello en lo que están trabajando. Así, el líder puede usarla como punto de partida para la conversación.
Esto también se aplica al proceso de planificación. Willink dijo que, cuando trabajaba con uno de sus subordinados en un plan en Iraq, le cedía las decisiones si solo había una probabilidad ligeramente mayor de que su propia decisión fuera realmente superior.
Si, desde su posición de autoridad, sabía que su plan era claramente superior al de su subordinado, le explicaba los motivos para poder seguir trabajando con él en uno nuevo. Para que quede claro, no decía que permitiera a sus hombres idear planes que los pusieran en peligro. Su argumento era que un líder debe estar dispuesto a ceder en cuestiones menores para que sus subordinados se hagan responsables de su trabajo.
Si uno de tus subordinados encuentra un problema con el plan que le impusiste, dijo Willink, te culpará del problema y estará menos preparado para reaccionar de manera constructiva; si surge un problema en su propio plan, tendrá que responder ante sí mismo.
Al volver sobre el caso de la ejecutiva que respondió rápidamente con una orden a su empleada cuando esta le hizo una pregunta, los ex SEAL explicaron que, cuando haces participar a tu equipo en el proceso de toma de decisiones ante un desafío inesperado, no solo evitas que sus miembros se vuelvan perezosos, sino que también les transfieres la responsabilidad. Además, así tienen más posibilidades de completar la tarea con éxito, porque comprenden los motivos de lo que hacen.
Más adelante en la conferencia, Babin relacionó ambos puntos y explicó que limitarse a informar al equipo de que se quiere implementar esta nueva dinámica no dará los resultados deseados. «No importa lo que predicas, sino lo que toleras», dijo.
