¿Qué te hace feliz en el trabajo? Quizá tengas un gran jefe que te da libertad para ser creativo, te recompensa por ir más allá de lo esperado y te ayuda a alcanzar tus objetivos profesionales.
Quizá no tengas nada de lo anterior y estés actualizando tu currículum ahora mismo.
Es increíble la frecuencia con que se oye a los directivos quejarse de que sus mejores empleados se marchan, y tienen motivos de sobra para quejarse: pocas cosas son tan costosas y perjudiciales como que la buena gente se vaya por la puerta.
Pero los directivos tienden a atribuir sus problemas de rotación a cualquier cosa, mientras ignoran el meollo del asunto: la gente no deja los empleos; deja a sus jefes.
La mala gestión no discrimina por salario ni por cargo. Un equipo directivo de una empresa de Fortune 500 puede sufrir más insatisfacción y rotación que los baristas de una cafetería local. Cuanto más exigente sea tu trabajo y menos control tengas sobre lo que haces, más probabilidades tendrás de sufrir. Un estudio de la Asociación Estadounidense de Psicología concluyó que las personas cuyo trabajo reúne ambos criterios tienen más probabilidades de sufrir agotamiento, dormir mal, padecer ansiedad y depresión.
Lo triste es que este sufrimiento puede evitarse fácilmente. Basta con una nueva perspectiva y un esfuerzo adicional por parte del directivo para dar autonomía a los empleados y hacer que su trabajo parezca menos exigente. Para lograrlo, los directivos deben entender qué hacen para minar la moral. Las siguientes prácticas son las más perjudiciales y deben eliminarse si se quiere conservar a los buenos empleados.
#1 Sobrecargar de trabajo a la gente.
Nada agota tanto a los buenos empleados como sobrecargarlos de trabajo. Es muy tentador exigir mucho a los mejores, por lo que los directivos caen con frecuencia en esta trampa. Para los buenos empleados, esa sobrecarga resulta desconcertante, pues les hace sentir que se les castiga por su excelente desempeño. Además, sobrecargar a los empleados es contraproducente. Una nueva investigación de Stanford mostró que la productividad por hora cae bruscamente cuando la semana laboral supera las 50 horas, y disminuye tanto después de las 55 horas que trabajar más no aporta nada. Los empleados con talento asumirán una carga de trabajo mayor, pero no se quedarán si el trabajo los asfixia en el proceso. Los aumentos de sueldo, los ascensos y los cambios de cargo son formas aceptables de aumentar la carga de trabajo. Si los directivos simplemente aumentan la carga porque la gente tiene talento, sin cambiar nada más, esos empleados buscarán otro trabajo que les dé lo que merecen.
#2 Frenar el avance de la gente.
Como empleado, quieres aportar valor a tu trabajo, y lo haces con un conjunto único de habilidades y experiencia. Entonces, ¿cómo puedes hacer tan bien tu trabajo que llegues a ser irreemplazable? Esto ocurre cuando los directivos sacrifican tuprogreso profesional en favor de los mejores intereses de la empresa. Si buscas tu próxima oportunidad profesional y tu jefe no está dispuesto a dejarte ascender, es inevitable que tu entusiasmo decaiga. Quitar oportunidades de progreso es un serio golpe para la moral.
La gestión puede tener un comienzo, pero desde luego no tiene fin. Cuando se cuenta con un empleado talentoso, el trabajo del directivo es seguir buscando ámbitos en los que pueda mejorar, ampliar sus habilidades y avanzar en su carrera. Los empleados con más talento quieren recibir comentarios —más que los menos talentosos—, y es responsabilidad del directivo seguir dándoselos. De lo contrario, la gente se aburre y se vuelve conformista.
#3 Echarse la culpa unos a otros.
Un jefe demasiado orgulloso para admitir un error o que señala a personas delante del grupo crea una cultura plagada de miedo y ansiedad. Es imposible dar lo mejor de uno en el trabajo cuando se camina con pies de plomo. En vez de señalar culpables cuando algo sale mal, los buenos directivos colaboran con su equipo y se centran en las soluciones. Apartan a las personas para hablar de sus errores en lugar de avergonzarlas en público, y están dispuestos a asumir la responsabilidad por los errores cometidos bajo su dirección.
#4 Amenazas frecuentes de despido.
Algunos directivos amenazan con despedirte para mantenerte a raya y asustarte, con la intención de que rindas más. Es una forma perezosa y cortoplacista de motivar a la gente. Quienes sienten que son prescindibles no tardan en encontrar otro trabajo donde se les valore y reciban el respeto que merecen.
#5 No permitir que la gente siga sus pasiones.
Los empleados talentosos sienten pasión por lo que hacen. Ofrecerles oportunidades para seguir sus pasiones mejora su productividad y satisfacción laboral, pero muchos directivos quieren que la gente trabaje dentro de una cajita. Temen que la productividad disminuya si permiten que la gente amplíe su enfoque y siga sus pasiones. Ese temor es infundado. Los estudios han demostrado que las personas que pueden seguir sus pasiones en el trabajo experimentan un estado de flujo, un estado mental eufórico que es cinco veces más productivo de lo normal.
#6 No reconocer los méritos.
Es fácil subestimar el poder de una palmada en la espalda, sobre todo con quienes más rinden y están motivados intrínsecamente. A todo el mundo le gustan las felicitaciones, y aún más a quienes trabajan duro y lo dan todo. Los directivos deben comunicarse con su gente para averiguar qué les hace sentirse bien (para algunos, es un aumento de sueldo; para otros, un reconocimiento público) y luego recompensarla por el trabajo bien hecho. Si se hace bien, esto ocurrirá a menudo con quienes más rinden. Esto no significa que los directivos deban elogiar a la gente por llegar a tiempo o trabajar ocho horas al día —esas son condiciones básicas—, pero un jefe que no reconoce a los empleados comprometidos erosiona su dedicación al trabajo.
En resumen
Si los directivos quieren que sus mejores empleados se queden, deben pensar detenidamente en cómo los tratan. Aunque los buenos empleados son duros como el acero, su talento les ofrece un sinfín de opciones. Los directivos deben lograr que la gente quiera trabajar para ellos.
Sobre el autor:
El Dr. Travis Bradberry es el galardonado coautor del libro superventas número 1, Emotional Intelligence 2.0, y cofundador de TalentSmart, el principal proveedor mundial de pruebas y formación en inteligencia emocional, que presta servicios a más del 75 % de las empresas de Fortune 500. Sus libros superventas se han traducido a 25 idiomas y están disponibles en más de 150 países. El Dr. Bradberry ha escrito para estos medios o ha aparecido en ellos: Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post y The Harvard Business Review.
