Es difícil retener a los buenos empleados, pero no debería serlo. La mayoría de los errores que cometen las empresas se pueden evitar fácilmente. Cuando cometes errores, tus mejores empleados son los primeros en irse, porque tienen más opciones.
Si no consigues mantener comprometidos a tus mejores empleados, no podrás retenerlos. Aunque esto debería ser de sentido común, no lo es tanto como cabría esperar. Una encuesta de CEB reveló que un tercio de los empleados estrella se siente desvinculado de su empleador y ya está buscando un nuevo trabajo.
Cuando pierdes a buenos empleados, no se desvinculan de golpe. En cambio, su interés por el trabajo se va apagando poco a poco. Michael Kibler, que ha dedicado gran parte de su carrera a estudiar este fenómeno, lo llama desgaste silencioso. Como estrellas moribundas, los empleados estrella pierden poco a poco la pasión por su trabajo.
«El desgaste silencioso se diferencia del agotamiento porque quienes lo padecen no atraviesan una crisis evidente», dijo Kibler. «Parece que rinden bien: trabajan muchísimas horas, sacan adelante sus tareas mientras contribuyen al trabajo en equipo y dicen lo correcto en las reuniones. Sin embargo, viven en un estado silencioso de agobio constante, y la consecuencia previsible es la desvinculación».
Para prevenir el desgaste silencioso y retener el mejor talento, las empresas y sus directivos deben entender qué hacen que contribuye a este lento apagamiento. Las siguientes prácticas son las más perjudiciales y hay que eliminarlas si se quiere conservar a los buenos empleados.
Imponen un montón de reglas absurdas. Las empresas necesitan reglas; eso es indudable, pero no tienen por qué ser intentos miopes y perezosos de imponer orden. Ya sea una política de asistencia excesivamente estricta o quedarse con las millas de viajero frecuente de los empleados, incluso un par de reglas innecesarias puede sacar de quicio a la gente. Cuando los buenos empleados sienten que el Gran Hermano los vigila, buscarán otro lugar donde trabajar.
Tratan a todos por igual. Aunque esta táctica funciona con los niños en edad escolar, el lugar de trabajo debería funcionar de otra manera. Tratar a todos por igual les demuestra a quienes mejor rinden que, por mucho que se esfuercen (y, por lo general, quienes mejor rinden son incansables), recibirán el mismo trato que el holgazán que no hace más que fichar.
Toleran el bajo rendimiento. Se dice que, en las bandas de jazz, el grupo solo es tan bueno como su peor músico; por muy buenos que sean algunos integrantes, todos oyen al peor. Lo mismo ocurre en una empresa. Si permites que haya eslabones débiles sin consecuencias, arrastrarán a los demás, especialmente a quienes mejor rinden.
No reconocen los logros. Es fácil subestimar el poder de una palmada en la espalda, sobre todo en el caso de quienes mejor rinden y tienen una motivación intrínseca. A todo el mundo le gusta recibir elogios, especialmente a quienes trabajan duro y se entregan por completo. Recompensar los logros individuales demuestra que prestas atención. Los directivos deben hablar con sus equipos para averiguar qué les hace sentirse bien (para algunos, es un aumento de sueldo; para otros, el reconocimiento público) y luego recompensarlos por un trabajo bien hecho. Si lo haces bien, tendrás muchas ocasiones de hacerlo con quienes mejor rinden.
No les importan las personas. Más de la mitad de quienes dejan su trabajo lo hacen por la relación con su jefe. Las empresas inteligentes se aseguran de que sus directivos sepan combinar la profesionalidad con el trato humano. Son jefes que celebran los éxitos de sus empleados, muestran empatía con quienes atraviesan momentos difíciles y los desafían, aunque resulte doloroso. Los jefes que no se preocupan de verdad siempre tendrán una alta rotación de personal. Es imposible trabajar para alguien más de ocho horas al día si esa persona no se implica personalmente y no le importa nada más que tu rendimiento.
No les muestran el panorama general. Puede parecer eficiente limitarse a asignar tareas a los empleados y seguir adelante, pero omitir el panorama general es inaceptable para quienes mejor rinden. Estas personas asumen cargas mayores porque de verdad les importa su trabajo, así que este debe tener un propósito. Si no saben cuál es, se sienten ajenas a la organización y sin rumbo. Cuando no se les da un propósito, lo encuentran en otra parte.
No permiten que las personas sigan sus pasiones. Google exige que sus empleados dediquen al menos el 20 % de su tiempo a hacer «lo que crean que más beneficiará a Google». Aunque estos proyectos impulsados por la pasión contribuyen enormemente a productos emblemáticos de Google, como Gmail y AdSense, su mayor impacto consiste en crear empleados de Google muy comprometidos. Los empleados con talento sienten pasión por lo que hacen. Ofrecerles oportunidades para seguir sus pasiones mejora su productividad y satisfacción laboral, pero muchos directivos quieren que trabajen dentro de una pequeña caja. Temen que la productividad disminuya si permiten que amplíen sus intereses y sigan sus pasiones. Ese temor es infundado. Los estudios han demostrado que las personas que pueden seguir sus pasiones en el trabajo experimentan un estado de fluidez, una sensación eufórica que las hace cinco veces más productivas que de costumbre.
No hacen que las cosas sean divertidas. Si la gente no se divierte en el trabajo, algo estás haciendo mal. Las personas no se entregan por completo si no se divierten, y la diversión es una gran protección contra el desgaste silencioso. Las mejores empresas para trabajar saben lo importante que es permitir que los empleados se relajen un poco. Google, por ejemplo, hace prácticamente todo lo posible para que el trabajo sea divertido: comidas gratis, boleras y clases de ejercicio, entre otras cosas. La idea es sencilla: si el trabajo es divertido, no solo rendirás mejor, sino que te quedarás más horas y alargarás tu carrera profesional.
En resumen
Los directivos tienden a atribuir sus problemas de rotación a cualquier cosa, mientras ignoran el meollo del asunto: la gente no deja los trabajos; deja a sus jefes.
