¿Qué supuestos doy por hechos, sin ser consciente de ello, que determinan lo que veo?
Esta poderosa pregunta, extraída del libro de Benjamin Zander, The Art of Possibility, no deja de rondarme la cabeza desde hace tiempo. El pensamiento tradicional sobre la gestión se basa en tres supuestos fundamentales.
En primer lugar, que las organizaciones necesitan un enfoque de arriba abajo para definir la estrategia y los objetivos; en segundo lugar, que la función de la dirección y de recursos humanos consiste en medir o controlar lo que se hace para alcanzar los objetivos y en proporcionar los incentivos correspondientes por el desempeño o la falta de él; y, en tercer lugar, que los incentivos monetarios motivan a las personas.
Aceptar estos supuestos, basados en un planteamiento dogmático, implica que los CEO y los ejecutivos deciden en nombre de las personas, los directivos controlan y los profesionales de recursos humanos desarrollan sistemas complejos para medir el desempeño, los incentivos y las consecuencias. Suena a la misma vieja historia de la zanahoria y el palo.
Más allá de la zanahoria y el palo
Sin embargo, la evidencia científica ha demostrado que lo que motiva a los trabajadores del conocimiento ya no es la zanahoria y el palo.
Tomemos como ejemplo el libro de Daniel H. Pink, Drive, que sostiene que la autonomía, el sentido de propósito y el dominio son los verdaderos factores motivadores, además de —a mi juicio— el sentido de justicia y la confianza.
Pese a estos avances en la comprensión del comportamiento humano, la mayoría de las organizaciones aún no han cambiado sus sistemas de gestión ni su forma de pensar en consecuencia. El problema es que seguimos utilizando las herramientas de gestión de la primera revolución industrial, mientras entramos en la cuarta. Es como seguir usando un gramófono para escuchar música. Supongo que es más fácil cambiar un teléfono inteligente que un modelo mental.
Incluso el célebre «tiempo del 20 %» concedido por Google, Facebook, LinkedIn y otros gigantes de Silicon Valley —concebido originalmente para aumentar la satisfacción laboral de los trabajadores del conocimiento, permitiéndoles usar el tiempo de la empresa para experimentar con nuevas ideas— solo supone un cambio marginal. En el caso de Google, ya se está suprimiendo, y es posible que otras empresas sigan su ejemplo.
De forma abrumadora, incluso en los sectores más innovadores y con más «trabajadores del conocimiento», tendemos a gestionar con los mismos métodos que se implantaron para controlar a los obreros de fábrica durante la revolución industrial.
Superar la resistencia al cambio
Quisiera compartir una historia que ilustra cómo podemos dejar atrás nuestros supuestos antiguos e irremediablemente obsoletos.
En 2012, cuando el profesor Klaus Schwab, que fundó el Foro Económico Mundial unos 41 años antes, tuvo la idea de transformar radicalmente su organización con un nuevo modelo de gestión de comunidades, más adecuado para la generación millennial, se topó con la misma reacción de la dirección que enfrenta todo líder al implementar un cambio: resistencia.
Como otros que recorrieron antes que él el camino de la gestión del cambio, creó un «skunk works», un equipo aislado bajo su liderazgo, para hacer realidad el cambio.
La premisa del profesor Schwab era sencilla: con la mitad de la población mundial menor de 27 años, necesitamos una forma nueva y distinta de relacionar a los jóvenes con quienes toman decisiones para dar forma a su futuro común.
Una «mesa de los niños» no es suficiente
Al observar a su alrededor, constató que casi no existían organizaciones ni procesos internacionales que dieran a los jóvenes un «asiento en la mesa», donde se tomaban las decisiones que más afectan a su futuro. En el mejor de los casos, los jóvenes eran relegados a una «mesa de los niños» o a una versión juvenil de las deliberaciones. En el peor, se reunían entre ellos y escuchaban a líderes mayores, pero inspiradores, decirles lo grandiosos que eran y cómo representaban el futuro.
El Foro Económico Mundial tuvo una idea mejor: llevar la voz de la juventud a la Reunión Anual de Davos y a otras reuniones del Foro para construir una plataforma permanente de «arriba abajo y abajo arriba», con capacidad de impacto, que podría constituir un modelo de gobernanza totalmente nuevo para el mundo.
Reconociendo que los millennials tienen muchas más probabilidades de impulsar un cambio creando un movimiento (de alcance mundial en línea o in situ, como en la plaza Tahrir o en Zuccotti Park) que uniéndose a un gobierno o a una empresa, pidió al equipo que construyera un movimiento de alcance ilimitado para lograr un impacto positivo. Les pidió que reconocieran la capacidad de los jóvenes para dar forma a su futuro, que les ofrecieran un espacio para desarrollar esa capacidad, que realizaran una contribución local tangible y significativa, y que escalaran la comunidad a 100 ciudades en todo el mundo en el primer año y a 500 ciudades para el quinto año.
¿Cómo desafió el diseño de la organización el pensamiento tradicional?
Del enfoque de arriba abajo al de abajo arriba
El primer cambio de paradigma consistió en romper con el enfoque de arriba abajo. La estrategia no la fija el Foro Económico Mundial, sino la comunidad de jóvenes (a la que llamamos Global Shapers).
El equipo de Ginebra no fija desafíos que la comunidad deba resolver, ni dicta qué temas o proyectos deben desarrollar los jóvenes líderes. En cambio, establece el marco y las condiciones necesarias mediante una Carta de la Comunidad, y pide a cada Hub (o grupo local de Global Shapers) que emprenda al menos un proyecto al año que aborde un desafío local al que se enfrenta su ciudad.
No cabe duda, a nuestro juicio, de que la comunidad no habría puesto en marcha tantos proyectos, con un impacto positivo en más de 500 000 vidas en tan poco tiempo, si la dirección hubiera venido marcada por el Foro Económico Mundial.
Tampoco se habrían generado soluciones verdaderamente innovadoras, como la de involucrar a madres como mediadoras en las guerras de pandillas de sus hijos en México, o la de reorientar los presupuestos de las alcaldías en Filipinas para financiar la creación de bibliotecas públicas (en lugar de comprar iPhones). Aquí es donde cuestionamos ese primer modelo mental de la gestión: que quienes están en la cima deben decir a «los demás» qué hacer. ¿De verdad?
¿Confiar o controlar?
El segundo cambio de paradigma no consistió en imponer mecanismos de control intrusivos, sino en impulsar de forma continua una «transparencia radical» y la confianza dentro de la comunidad para desarrollar soluciones a los desafíos de gestión y gobernanza.
Una vez más, trasladamos el desafío a la comunidad. Con base en nuestros criterios de selección, ellos elaboraron las directrices para escalar la contratación y la selección de calidad.
Todo ello se basa en la confianza: ¿confiamos en que los jóvenes dirijan la comunidad? Si es así, se proporciona el marco para que las expectativas sean claras, pero se confía en que las personas querrán hacer lo correcto.
El tercer cambio de paradigma tiene que ver con el reconocimiento y el sentido: a través de el sitio web (así como en el blog, las reuniones y las sesiones de trabajo del Foro) damos una notable visibilidad a las soluciones generadas por los Shapers.
Las soluciones fueron tan impresionantes que varios socios de la comunidad, como The Coca-Cola Company y The Abraaj Group, decidieron financiar subvenciones para ayudar a los Hubs exitosos a ampliar sus proyectos y lograr un impacto aún mayor. Al Hub de Chandigarh se le concedieron, por ejemplo, 50 000 dólares para su proyecto «Kalpa Vrishka» o «El árbol de los deseos», que desarrolló una red de aplicaciones móviles para conectar a organizaciones benéficas y personas necesitadas con donantes y filántropos dispuestos a colaborar en su ciudad.
¿Cómo nos ha ido hasta ahora? En tres años y medio, la comunidad ha crecido hasta alcanzar 408 ciudades y 4700 Global Shapers.
Cuando las personas encuentran su propósito
Esto no tiene por qué ser exclusivo del Foro Económico Mundial. Todas las organizaciones que quieran implicar a su personal (especialmente a la generación millennial) pueden motivarlo para lograr un mayor rendimiento replanteándose la ecuación de la confianza. Permitan que las personas encuentren su propósito, proporcionen un marco seguro y déjenles hacer el resto. Es hora de desmantelar los viejos supuestos sobre la gestión.
Es momento de decidir si la herencia de la revolución industrial, basada en el mando y el control, sigue siendo válida. Si encerramos a las personas, solo crearemos ovejas. Otra opción es comprender, con la mente y el corazón, y aceptar que las personas buscan un propósito y que solo la confianza y la transparencia, no el control, tienen sentido.
¿Prefiere usted ser merecedor de confianza o ser controlado?
Autor: Paolo Gallo, director de Recursos Humanos, Foro Económico Mundial
Imagen: Un rebaño de ovejas. REUTERS
