Si tienes una empresa de taxis, ¿cómo te adaptas al mundo de Uber? No sé la respuesta de inmediato, y me alegro de no tener que afrontar ese desafío en particular. La mayoría de las organizaciones no se encuentran en una situación tan difícil, al menos todavía. Pero todos los que lideramos organizaciones consolidadas debemos hacer frente a un mundo que está cambiando y que está dando lugar a nuevos tipos de competencia, con formas de hacer negocios totalmente nuevas. Para prosperar, tendrás que realinear tu organización con las nuevas realidades de tu sector.
Tu primer paso: un nuevo plan estratégico que defina dónde y cómo encajarás en este nuevo mundo y alcanzarás tus objetivos. Es una de las funciones clave de un alto directivo. Pero hay dos grandes errores que los líderes pueden cometer al impulsar la creación de estos nuevos planes estratégicos. Y, por lo que he visto, la mayoría de quienes lideran organizaciones consolidadas tienden a cometer uno u otro.
Uno de los dos errores nace de concebir la planificación estratégica como el proceso de determinar cómo mejorar lo que haces ahora. Reúnes a tu equipo y solicitas aportaciones de toda la organización para analizar todo lo que haces. Poco a poco, determinas cómo hacerlo mejor, más rápido, a menor costo, con un enfoque más centrado en el cliente y en nuevos mercados. Toda la organización respalda el nuevo plan, y te pones a definir las tácticas que darán vida a estas nuevas estrategias. ¡Enhorabuena! Acabas de ayudar a tu organización a ser mejor que nunca en algo que quizá pronto deje de tener relevancia.
Este es el enfoque del «látigo para buggy» en la planificación estratégica. La premisa fundamental, y errónea, es que has definido bien tu negocio y que tienes los activos y recursos adecuados para afrontar un mundo cambiante, de modo que solo tienes que centrarte en ajustar, mejorar y ampliar. Es probable que esa premisa sea fatalmente defectuosa. Hoy, el mundo cambia a una velocidad vertiginosa, sin tregua. Un látigo para buggy mejor, una agencia de viajes más eficiente, un servicio de taxis accesible mediante una aplicación: son parches para lo que amenaza con convertirse en una herida mortal. Así es como te «Uberizan».
De acuerdo, supongamos que lo entiendes y que, en lugar de intentar actualizar tu antigua línea de negocio, preguntas: ¿En qué tipo de negocio debemos estar para satisfacer las demandas y expectativas de un mundo cambiante? Ves dónde están las nuevas oportunidades, cuáles son los nuevos enfoques empresariales basados en herramientas totalmente nuevas y cómo interactúan los clientes con las organizaciones de formas esencialmente distintas. A partir de estas interesantes conclusiones, elaboras un plan estratégico que describe la reinvención de tu organización como un actor líder con capacidades y enfoques totalmente nuevos. Vaya: ahora has caído en la otra trampa, el enfoque del «círculo cuadrado» en la planificación estratégica.
Reinventar por completo el negocio suele ser un lujo de las empresas emergentes ágiles o el último recurso desesperado de organizaciones en proceso de implosión. Para una organización considerable que todavía se sostiene en un entorno competitivo gracias a activos y recursos importantes, un esfuerzo total por reconstruirse en torno a formas de hacer negocios esencialmente nuevas probablemente sea un desperdicio caótico. Desecharás sin necesidad competencias y relaciones que quizá hayan tardado décadas en desarrollarse. Empujarás a tu gente a puestos que nunca aceptó y para los que quizá no tenga mucha aptitud.
¿Ha triunfado alguna gran empresa de taxis al transformarse con éxito en un servicio parecido a Uber?
Y ese es el dilema del líder: ¿cómo te adaptas a los cambios de tu sector sin dar la espalda a la identidad, la cultura y los activos de tu organización?
La clave es equilibrar la orientación interna con la externa. Es decir, quieres involucrar a personas de toda la organización en esta búsqueda, pero sin sucumbir al pensamiento grupal ni a una mentalidad de búnker que te haga aferrarte a las viejas formas de hacer negocios y negar lo que sucede ahí fuera. También quieres explorar a fondo el nuevo clima empresarial que está surgiendo, con ayuda de posibles socios y perspectivas externas, pero sin perder por completo el contacto con lo que ha hecho que tu organización tenga éxito hasta ahora.
Ese tipo de equilibrio meditado dará lugar a planes estratégicos que indiquen el camino hacia los cambios nuevos, fundamentales y potencialmente amplios que tu organización necesita para competir en el nuevo entorno. Pero serán cambios que se apoyen en tu gente, tus competencias y tus otros activos y los aprovechen, en lugar de abandonarlos y dejarte sin rumbo mientras buscas cómo reemplazarlos.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
Para mantenerte al día con la Agenda suscríbete a nuestro boletín semanal.
Autor: Steven J. Thompson es un ejecutivo del sector de la salud y actualmente ocupa el cargo de vicepresidente sénior y director de desarrollo empresarial de Brigham & Women’s Healthcare en Boston.
Imagen: Una empresaria aparece en silueta mientras pasa bajo el Arco de la Défense, en el distrito financiero al oeste de París, el 20 de noviembre de 2012. REUTERS/Christian Hartmann.
