En teoría, la flexibilidad ocupa un lugar firme en la agenda de las empresas que quieren que sus empleados prosperen. Un trabajo que puede adaptarse puede ayudar a las personas a evitar el agotamiento y afrontar trayectorias profesionales más largas y variadas. También es una vía hacia lugares de trabajo más justos: si las carreras satisfactorias pueden acomodar otras responsabilidades, como el cuidado de otras personas, habrá menos personas (especialmente mujeres) que se vean obligadas a abandonarlas.
Pero en la práctica, negociar la flexibilidad —todavía un concepto nuevo en muchos lugares de trabajo— puede resultar intimidante. Los empleados, temerosos de que se cuestione su dedicación, pueden considerar que incluso preguntar por un horario reducido o distinto es demasiado arriesgado como para plantearlo. La respuesta de los directivos puede ser clave, pero también ellos están bajo presión: al ser evaluados por el trabajo colectivo de su equipo, los supervisores podrían no sentirse incentivados a ayudar.
Un nuevo estudio sobre el trabajo flexible de la Krannert School of Management de la Universidad de Purdue, en Indiana, sugiere un camino a seguir. Los investigadores dedicaron dos años a realizar entrevistas detalladas con empleados con horarios flexibles, directivos con equipos que trabajan de forma flexible, responsables de recursos humanos y altos ejecutivos, y concluyeron que reducir la jornada no tiene por qué ser un callejón sin salida profesional ni un proceso solitario. Proponen un plan en tres pasos para «diseñar» una buena carrera flexible, basado en una colaboración profunda entre empleados, directivos y sus empresas.
Cómo funciona la reducción de la carga laboral
El estudio, publicado en el Journal of Vocational Behavior en junio, se centró en un tipo de flexibilidad: el trabajo de «carga reducida» (RL, por sus siglas en inglés), definido como cualquier empleo a jornada completa «rediseñado para reducir las horas y la carga de trabajo a cambio de un recorte salarial», por ejemplo, pasar de una semana de cinco días a una de cuatro con un recorte al 80 % del salario a jornada completa. (Los hallazgos siguen siendo útiles al considerar los demás tipos de flexibilidad con los que empresas e individuos están experimentando, incluidas semanas de cuatro días sin recorte salarial, empleados que fijan sus propios horarios o semanas comprimidas en las que las personas trabajan jornadas más largas, pero menos días.)
Los investigadores realizaron 86 entrevistas detalladas con empleados de 20 empresas de Norteamérica, todas ellas «pioneras» en la flexibilidad laboral. Concluyeron que, para que la flexibilidad funcione, la carga no debe recaer únicamente en el individuo, que tendría que resolver cada detalle de su trayectoria. Los acuerdos exitosos también deben incluir una reducción proporcional de la cantidad de trabajo que se espera del empleado. De no ser así, corren el riesgo de acabar trabajando a jornada completa por un salario a tiempo parcial.
Para que una empresa respalde la flexibilidad, debe reconocer que su plantilla está formada por seres humanos complejos con vidas diversas, afirma la Dra. Ellen Ernst Kossek, autora principal del estudio. Una fuerte cultura centrada en el trabajo no reconoce que las personas suelen moverse por mucho más que su carrera, afirma, y es un «error» pensar que quienes dan importancia a la familia u otros intereses no están comprometidos con su trabajo. Pueden ser «muy centrados en el trabajo», al tiempo que siguen «centrados en otras identidades, ya sea la vida familiar o el inicio de un trabajo secundario».
El aumento constante del número de mujeres que se incorporan al mercado laboral ha generado una tensión creciente entre la idea del trabajo como eje principal de la vida de una persona y la vida tal como la experimentamos realmente, sugiere Kossek. «Hay muchas personas con doble enfoque, a las que yo llamaría de doble enfoque. Y no hemos estructurado los empleos para que muchas personas tengan más de una identidad principal», afirma.
Los empleadores tienen algunos temores legítimos. Los directivos del estudio temían que, en última instancia, se les responsabilizara de cualquier caída de la productividad derivada del trabajo flexible, y que cualquier exceso de trabajo recayera sobre ellos o sobre otros miembros del equipo a tiempo completo. Algunas de estas reservas deben abordarse mediante un pensamiento creativo y colaborativo, afirma Kossek.
El estudio también reveló algunas ventajas para las empresas, paralelas a disponer de una plantilla potencialmente más feliz y más representativa. Cuando una empresa necesitaba reducir su tamaño, contar con personal de carga reducida disminuía la necesidad imperiosa de recortar plantilla, porque algunos de sus empleados ya eran más económicos que los de jornada completa. Los entrevistados también hablaron de retener a personas talentosas que, de no ser así, podrían haberse visto obligadas a abandonar el mercado laboral, entre ellas mujeres y personas que superan la edad de jubilación.
Tres etapas
¿Cómo deben pensar los directivos, sus equipos y las empresas sobre la introducción de horarios más flexibles? Los investigadores describen las tres etapas que llevaron al mayor éxito en las empresas con las que hablaron:
Etapa 1: Exploración
Una buena «delimitación» del alcance, afirma Kossek, es crucial para el éxito de un horario flexible; descuidar este paso es a menudo la razón por la que fracasan los intentos de flexibilidad.
Según el estudio, todas las partes deben estar abiertas al diálogo mutuo y acordar que el puesto en cuestión podría «rediseñarse» para incorporar más flexibilidad. Sobre este punto, los investigadores señalaron que no todos los puestos son igual de adecuados para una reducción de horas. Los puestos con resultados previsibles y cuantificables son más fáciles de adaptar que aquellos que exigen plazos externos estrictos o mucho tiempo de presencia física diaria, por ejemplo. Sin embargo, en muchos casos el rediseño no es imposible, sobre todo si se consideran otras estructuras, como dividir el trabajo de un puesto a jornada completa entre dos empleados a tiempo parcial.
Los investigadores también recomiendan que todos trabajen de forma colaborativa para identificar las «tácticas» mediante las que se introduce la flexibilidad. Por ejemplo, los directivos podrían necesitar encontrar formas creativas de ajustar las responsabilidades de una persona, o de repartir parte del trabajo entre otras personas, sin sobrecargar injustamente a los demás miembros del equipo. Esta etapa también podría incluir el debate sobre plazos, medidas de éxito y medidas de contingencia para cuando las cosas no salen según lo previsto. El estudio señala además que, a la hora de distribuir los presupuestos, los directivos también necesitan flexibilidad. Tener personal a tiempo parcial en sus equipos funcionó mejor cuando podían expresar el trabajo en horas de «equivalente a jornada completa», en lugar del número total de empleados.
Etapa 2: Implementación
Los investigadores identificaron tres responsabilidades principales que podrían compartirse entre empleados y empleadores en esta etapa.
En primer lugar, ambas partes debían ayudar a prevenir la sobrecarga de trabajo, por ejemplo, anticipando dónde podrían surgir contratiempos y planificando con antelación los periodos de mayor actividad. En segundo lugar, los empleados con horarios reducidos debían encargarse de gestionar los límites, y los directivos de respetarlos. En tercer lugar, una buena comunicación era crucial «para que las tácticas de rediseño del trabajo funcionen», escribieron.
No siempre es fácil. «Creo que las empresas oyen hablar de flexibilidad, pero a veces no se toman el tiempo de experimentar con ensayo y error para averiguar cómo implementarla bien», afirma Kossek. «Se topan con su primer obstáculo y salen corriendo». Parte de esta tendencia a retroceder ante la primera señal de problemas se debe, según sugiere, a una idea equivocada sobre los trabajadores flexibles. Las empresas «creen que les están haciendo un mal negocio» al permitir que algunos empleados trabajen menos horas, cuando en realidad su investigación sugiere que «los trabajadores a tiempo parcial trabajan con mayor intensidad».
Etapa 3: Consolidación
Aunque los investigadores buscaron trabajo de carga reducida sin distinción de género, el 95 % de los empleados que encontraron y entrevistaron eran mujeres. Uno de los grandes problemas de las carreras a tiempo parcial puede observarse al analizar los ingresos: las trayectorias salariales de hombres y mujeres son similares en la primera parte de sus carreras, pero después de que las mujeres tienen hijos tienden a cobrar menos, en gran medida porque tienden a trabajar menos horas.
Según sugieren los investigadores, estos costes profesionales pueden mitigarse con algunos ajustes en la manera en que se gestiona y se percibe la flexibilidad. En primer lugar, todas las partes implicadas deben resolver los problemas a medida que surjan, en lugar de atribuir las dificultades al horario del empleado. En segundo lugar, las empresas deben promover la flexibilidad de forma más general (por ejemplo, también para los padres, no solo para las madres), para evitar el estigma y mostrar un apoyo real.
Por último, las empresas deben tener en cuenta todas las métricas de rendimiento distintas del salario, por ejemplo, otros sistemas de recompensa o incentivos, evaluaciones y establecimiento de objetivos, para asegurarse de que las personas con horarios reducidos no queden marginadas. Idealmente, señalaron los investigadores, la empresa registraría datos de forma proactiva y pondría sus conclusiones a disposición para ayudar al diseño de futuras medidas de flexibilidad.
Para quienes todavía no están seguros de que sea posible trabajar de forma flexible, o se preocupan por las consecuencias para su equipo, el estudio incluye algunos ejemplos alentadores. En una empresa, una directora fiscal de alto rendimiento que trabajaba media jornada ganó el premio «empleado del año» de su compañía, así como un viaje alrededor del mundo durante el cual adoptó a su primer hijo, por descubrir una oscura ley fiscal que ahorró a la empresa millones de dólares. Es un ejemplo, escribieron los investigadores, de cómo ser flexible con un «empleado de gran talento y mucho trabajo, y darle una carga de trabajo que facilite su capacidad para ser creativa y concentrarse, benefició tanto al empleador como al empleado».
