Randall S Peterson, profesor de comportamiento organizacional, explica que no hay relación entre la diversidad de un equipo y su éxito.
Ha identificado distintos tipos de roles en los equipos, desde los Imagineers hasta los Agilators.
¿Alguna vez has trabajado con un colega desesperantemente frustrante? No coincidías con esa persona en nada. Quizá pensaba que el fracaso de un proyecto era culpa tuya, cuando claramente era culpa suya. ¿Por qué no podía verlo?
Puede que simplemente sus tipos de personalidad sean como el fuego y el hielo. Por ejemplo, puede que te entusiasmen las ideas nuevas y estés constantemente buscando enfoques alternativos para un problema, mientras tu colega no deja de decirte que se salen del ámbito del proyecto, que no son prácticas ni realistas. Tal vez sea una persona lógica y crítica que siempre busca pruebas para respaldar las decisiones del equipo.
Si asentías con firmeza para mostrar que estabas de acuerdo con una u otra postura, quizá te alegre, te tranquilice o incluso te sorprenda saber que, según Randall S Peterson, profesor de comportamiento organizacional y director académico del Leadership Institute de London Business School, perteneces a un «tipo de rol de equipo» específico.
Basándose en 30 años de investigación sobre la dinámica de los equipos y en el conocido modelo de los cinco grandes rasgos de personalidad el profesor Peterson ha desarrollado una rueda de la fortuna de la personalidad, propia y patentada, llamada Tipping Point (Team Interaction Profile).
Su objetivo es ayudar a empresas y empleados a comprender mejor sus atributos individuales y cómo estos afectan al comportamiento del equipo y, en última instancia, a su rendimiento.
«Si la tarea está poco definida, quizá te convenga trabajar con un Agilator, ya que prospera en entornos cambiantes, donde puede ayudar al equipo a adaptarse y dejarse llevar por la corriente»
Randall S Peterson
Los Realists, como los llama Peterson, son integrantes del equipo que suelen guiarse por los datos y siempre quieren una “prueba de concepto”. Eso puede aburrir a los Imagineers, que ven posibilidades infinitas y se entusiasman con el cambio. Y ahí saltan chispas.
Peterson afirma: «Los Imagineers suelen aportar una chispa creativa a los equipos y, en su mejor versión, pueden ayudarlos a innovar, encontrar soluciones revolucionarias y obtener nuevas perspectivas. Pero si hay demasiados Imagineers en un grupo, el equipo puede experimentar más conflictos y menos cohesión, ya que es probable que sus integrantes consideren importantes distintas conexiones e interdependencias y lleven al equipo en direcciones diferentes».
Por otro lado, dice, «los equipos que combinan Imagineers y Realists alcanzan los niveles más altos de creatividad y rendimiento colectivos».
Añade: «Todos los equipos eficaces tienen que hacer dos cosas principales: cumplir las tareas del grupo y, al mismo tiempo, cuidar las relaciones dentro de este para asegurar que sus integrantes colaboren bien. También deben equilibrar la necesidad de estructura, orden y reglas, para garantizar que todos trabajen coordinadamente hacia los mismos objetivos, con la necesidad de motivar a cada persona permitiéndole trabajar de la manera que mejor le resulte».
«Al comprender tus preferencias de personalidad subyacentes, tendrás una idea de tus preferencias generales de rol en el equipo, de los roles y tipos de personalidad con los que trabajas mejor y peor y, si eres líder, de qué integrantes podrías sumar para motivar a quienes necesitan aportes distintos de los que tú puedes ofrecer adecuadamente».
Forma tu equipo con cuidado
El área de especialización de Peterson es la diversidad cognitiva en los equipos. La diversidad cognitiva puede definirse como la presencia de integrantes que piensan de manera diferente, tienen distintas perspectivas sobre cómo realizar una tarea y también procesan la información de forma distinta.
Se habla menos de la diversidad cognitiva que de la diversidad de edad, género, orientación sexual y raza, pero Peterson considera que debería recibir más atención. De hecho, sostiene que es igual de importante para predecir los resultados de un equipo, ya sea el éxito o el fracaso.
«La idea aceptada es que cuanto mayor sea la diversidad del equipo, más eficaz será», dice Peterson. «Pero, en realidad, la correlación entre diversidad y rendimiento es cero. Si el equipo es más diverso que el promedio, las investigaciones muestran que tiene más probabilidades de superar a sus competidores menos diversos. Pero también es probable que rinda por debajo de ellos, porque aumenta el riesgo de conflicto».
«La diversidad debe gestionarse bien para obtener un retorno positivo constante: lo que llamo retorno de la inclusión (ROI, por sus siglas en inglés). Eso es clave. Ahí es cuando ocurre la magia. Si no se gestiona bien, surgen conflictos; y si eso no se gestiona bien, comienza una espiral descendente». En un artículo anterior para Think at London Business School, escribió sobre equipos atrapados en una espiral descendente que daña la confianza dentro del grupo y conduce a un bajo rendimiento.
«Esta espiral descendente puede desencadenarse, por ejemplo, cuando el Rationalist, centrado en las tareas, choca con el Team Builder, más enfocado en construir buenas relaciones dentro del equipo. Si la combinación de estos tipos está desequilibrada, harán falta intervenciones firmes para gestionar la tensión inevitable. De lo contrario, el equipo no podrá tener éxito: la retroalimentación negativa a nivel de equipo dará lugar a un juego de culpas desagradable e inútil que destruirá la confianza y la capacidad de avanzar».
«La diversidad debe gestionarse bien para obtener un retorno positivo constante: lo que llamo retorno de la inclusión (ROI, por sus siglas en inglés). Ahí es cuando ocurre la magia».
Randall S Peterson
Peterson afirma que, aunque la mayoría de los logros humanos son fruto del trabajo en grupo, en las organizaciones se sigue haciendo hincapié en el ajuste entre la persona y el puesto, en vez de en el ajuste entre la persona y su rol en el equipo. Sin embargo, en múltiples estudios con cientos de estudiantes de MBA y equipos de consultoría que trabajaron juntos durante meses, Peterson demuestra sistemáticamente que la composición y el ajuste del equipo tienen un impacto significativo en el rendimiento individual y el éxito del equipo.
Entonces, ¿cómo es el equipo óptimo?
Peterson afirma que hay pruebas sólidas de que el mejor líder para lograr un buen rendimiento del equipo combina en gran medida atributos de Boss-Being y Standard-Bearer: tipos de personalidad dominantes a quienes les gusta estar al mando, pero que también son responsables, fiables, trabajadores y buenos para establecer planes y marcos de trabajo.
El mejor tipo de equipo, sobre todo en un entorno operativo impredecible y difícil como el que encontramos cada vez más, también cuenta con al menos un Team Builder: personas afables y flexibles, empáticas con las dificultades de sus colegas y dispuestas a ayudar a resolver conflictos interpersonales.
«Cuanto menos definido esté el problema, más conviene lograr que las personas hablen y cooperen entre sí. Puede que a los Team Builders les sorprenda saber que su contribución es, en realidad, fundamental».
A partir de ahí, depende del objetivo del equipo y de los componentes necesarios para alcanzarlo, dice Peterson. «¿La tarea consiste en innovar? Entonces necesitas un Imagineer. ¿Es técnica? Entonces necesitas un Realist. ¿Cuánto dependen entre sí los integrantes de este equipo? ¿Deben trabajar muy estrechamente o podemos asignarle una tarea a cada persona para luego encajarla en el conjunto?
«Si la tarea está poco definida, quizá te convenga trabajar con un Agilator, ya que prospera en entornos desestructurados y cambiantes, donde puede ayudar al equipo a adaptarse y dejarse llevar por la corriente. Pero, como todos los tipos de personalidad, también conlleva riesgos para el rendimiento del equipo. Un líder eficaz simplemente debe comprender en qué consisten para poder mitigar esos riesgos en beneficio de todo el equipo».
Peterson ofrece esta advertencia a los líderes de equipo: «La compleja interacción entre las diferencias de personalidad de cada integrante es muy importante para predecir los resultados del equipo. A medida que se avanza en la diversidad demográfica, surgirán naturalmente más tensiones cognitivas en los equipos debido a las distintas experiencias y perspectivas que se reúnen».
«Una auditoría de competencias debería ser el primer paso al formar un equipo para un proyecto o flujo de trabajo. Después, habría que comprender qué tipos de personalidad surgirán de manera natural. Cuanto mayor sea la diversidad, mayor será el potencial de conflicto, pues existe una tendencia a ver el mundo de maneras posiblemente muy distintas».
«Para obtener los mejores resultados, el equipo necesita cierto equilibrio, que deben gestionar conjuntamente el líder del equipo y Recursos Humanos. Después, le corresponde al líder gestionar el conflicto para que siga siendo constructivo y el equipo pueda mantener la concentración».
