«Paranoia de productividad» es un término acuñado por el director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, para describir la preocupación de los líderes de que los trabajadores híbridos o remotos no estén haciendo lo suficiente.
Dos expertos explican su enfoque para gestionar la situación, como una paradoja y no como un problema con una solución puntual.
Su última investigación sugiere que los equipos virtuales centrados en generar confianza y verificar los resultados obtienen calificaciones más altas en cuanto a eficacia del equipo.
Aquí ofrecen consejos a los líderes para ayudar a encontrar el equilibrio en los equipos, como aprender de lo que no funciona y fomentar el crecimiento y el desarrollo.
Los trabajadores afirman que son más productivos cuando trabajan en remoto o en un esquema híbrido, pero muchos jefes no confían en el nivel de productividad de sus empleados cuando no pueden verlos.
La obsesiva sospecha de que los empleados remotos e híbridos no trabajan con tanta eficiencia como lo harían si fueran visibles en la oficina ha recibido el nombre de “paranoia de productividad” por parte del director ejecutivo de Microsoft Satya Nadella.
Trabajadores y líderes de organizaciones están en un callejón sin salida: un grupo quiere confianza y el otro quiere verificar la productividad. En lugar de elegir un enfoque u otro, recomendamos que los líderes intenten gestionar esto como una paradoja.
Las paradojas no son problemas que puedan resolverse con soluciones puntuales; en cambio, requieren un enfoque de «tanto esto como aquello» para integrar comportamientos divergentes en soluciones elegantes.
Nuestra investigación ha constatado que los equipos virtuales centrados en generar confianza y verificar los resultados tenían calificaciones más altas en cuanto a eficacia del equipo. Estos son nuestros consejos para encontrar el equilibrio en su propia empresa.
Haga preguntas poderosas y escuche para comprender
Los gerentes a menudo no piden cuentas a sus empleados cuando no cumplen. Para construir una cultura de la responsabilidad, los líderes deben crear caminos hacia la confianza y la verificación. Esto empieza con preguntas inteligentes que alineen a todos en torno a los objetivos.
Deje de lado las preguntas sugestivas y opte por preguntas abiertas: ¿Qué se necesitará para tener éxito? ¿Tiene lo que necesita? ¿Para cuándo? Esto involucra a sus empleados en la responsabilidad de sus objetivos y resultados. Mejor aún, puede anticipar posibles obstáculos que puedan surgir en el camino.
Las buenas preguntas también pueden crear espacio para que los empleados reflexionen y sean transparentes. Pruebe a preguntar: ¿Qué funciona? ¿Qué no? En una escala de 1-10, ¿qué tan seguro está de alcanzar el objetivo? Al preguntar lo mismo en forma afirmativa y negativa, también reconoce y normaliza que no todo lo intentado funcionará.
Preste atención a las respuestas de sus empleados a sus preguntas. Fíjese en sus sentimientos y valores, así como en los hechos en sí. Verifique la comprensión y evite juicios prematuros. Este tipo de escucha genera confianza y señala que la franqueza y decir la verdad son bienvenidas.
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Fomente el aprendizaje de lo que no funciona
Todos cometemos errores. Tómelos como oportunidades para aprender, crecer y cambiar. Comparta libremente sus fracasos y cómo ha aprendido de ellos. No intente ocultarlos ni culpar a otros.
Invite a sus empleados a seguir su ejemplo. Para asegurarse de que lo hagan, mantenga un tono neutral y positivo para promover la seguridad psicológica—no quiere que nadie se preocupe por ser castigado o humillado por hablar de errores o de lo que no funciona. Cuanto más rápido aprendamos, más pronto alcanzaremos todos los resultados deseados.
Inculque un sentido de propósito
Como alto directivo, ayuda a garantizar que el trabajo de sus empleados genere un impacto significativo para la empresa. ¿Puede articular cómo se alinea el trabajo de su equipo con los objetivos de su departamento o función? ¿Pueden hacerlo ellos?
Para obtener más información, consulte liderazgo con propósito, conecte esos puntos para sus subordinados directos, de modo que su trabajo parezca —y sea— alineado con los objetivos de la organización. Comience las reuniones de personal compartiendo temas de visión general e invite a su equipo a debatir cómo encaja su trabajo en los objetivos generales de la empresa. Pida a los empleados su opinión sobre dónde creen que pueden hacer sus contribuciones más significativas.
Fomente la capacidad de actuar
Quiere que sus empleados se sientan seguros al expresarse, compartir sus perspectivas y acercarse a otros de forma proactiva, ya sea trabajando desde casa o en la oficina. Para lograrlo, reste importancia al liderazgo jerárquico. Anime a sus colegas a dar retroalimentación libremente y a compartir sus opiniones con usted y con otros líderes de la organización en la medida de lo razonable. Considere decirles que son importantes para usted y hágales saber que está ahí para ellos.
Cree conexiones (virtuales)
¿Cómo se distribuye geográficamente su equipo y entre casa y oficina? Existe una forma de que todas las distintas configuraciones de equipo creen vínculos mediante eventos sociales, desde actividades de consolidación de equipos a distancia hasta encuentros presenciales periódicos. Los grupos de recursos para empleados (ERG) y las redes de aprendizaje entre pares fomentan la construcción de relaciones y hacen que su organización sea el lugar donde los empleados quieren estar. Y cuando están donde quieren estar, darán lo mejor de sí.
Fomente el crecimiento y el desarrollo
Promueva el aprendizaje continuo. Busque oportunidades para que sus empleados reciban (o den) mentoría, ya sea de forma formal, como parte de su plan de desarrollo, o de forma táctica, para obtener más conocimientos sobre un proyecto o iniciativa específicos que sean nuevos para ellos.
Ofrezca oportunidades para aplicar nuevos conocimientos en tareas específicas relacionadas con sus funciones u otras iniciativas. No se preocupe por que un proyecto organizativo reste tiempo a su trabajo productivo.
Jean Brittain Leslie es investigadora sénior y directora de iniciativas estratégicas en el Center for Creative Leadership (CCL). Kelly Simmons es directora global de soluciones de consultoría en CCL.
