Este artículo se publicó originalmente en McKinsey & Company, www.mckinsey.com. Copyright (c) 2021. Todos los derechos reservados. Reproducido con autorización.
Bryan Hancock y Bill Schaninger, responsables de talento de McKinsey, conversan con Phil Kirschner, experto sénior, sobre el espacio de oficina del futuro.
El grupo se centra en lo que quieren los trabajadores, lo que necesitan los empleadores y cómo deberán cambiar los lugares de trabajo en consecuencia.
Así fue su conversación.
En este episodio del pódcast McKinsey Talks Talent, Bryan Hancock y Bill Schaninger, responsables de talento de McKinsey, conversan con Phil Kirschner, experto sénior, sobre el espacio de oficina del futuro: lo que quieren los trabajadores, lo que necesitan los empleadores y cómo deberán cambiar los lugares de trabajo en consecuencia. A continuación, presentamos una versión editada de su conversación.
McKinsey Talks Talent está presentado por Lucia Rahilly.
El nuevo acto de equilibrio
Lucia Rahilly: Hemos visto mucha cobertura mediática sobre la vuelta a la oficina, incluidos algunos directores ejecutivos que se han pronunciado con firmeza y, en esencia, han impuesto el regreso. Al mismo tiempo, otros líderes parecen estar dando marcha atrás en recomendaciones anteriores sobre si esperan que la gente vaya a la oficina y con qué frecuencia. Phil, ¿tienes idea de si los empleados están respondiendo realmente al llamamiento para volver a la oficina?
Phil Kirschner: En términos generales, no. Es importante volver a la época anterior a la COVID-19 y entender que no estábamos en la oficina el 100 por ciento del tiempo. Casi todas las personas con las que he hablado y todos los clientes a los que he atendido querían uno o dos días más de flexibilidad de la que tenían oficialmente.
Ahora podemos elegir estar allí. Y como antes no era tan agradable estar en la oficina, nos encontramos en un punto muerto en el que los empleadores sienten que tienen que ordenar a la gente que vaya. Pero para todos es algo nuevo volver a algo que en realidad no les gustaba antes de la COVID-19.
Lucia Rahilly: Bryan, hablas con líderes empresariales todos los días. ¿Qué creen tus clientes que está en juego mientras afrontan el reto de hacer que la gente vuelva a la oficina?
Bryan Hancock: Ven dos cosas en juego: primero, intentan averiguar: «¿Cómo consigo a las personas que necesito para cumplir la misión?». Y segundo, mientras elaboran la estrategia, intentan determinar: «De acuerdo, ¿perderé a alguien si aplico una política demasiado estricta?». O, por el contrario: «¿Puedo atraer a alguien si amplío mi acceso al talento a cualquier parte del país?».
Estamos reconociendo que ciertos trabajos pueden hacerse perfectamente desde cualquier lugar. El trabajo individual y revisar los correos electrónicos no exigen estar en la oficina. Pero hay tareas —en particular, la capacitación, la mentoría y algunas de las interacciones creativas que se producen en conjunto— que sí requieren que las personas se reúnan con cierta regularidad. Ese equilibrio exige cierto grado de flexibilidad, pero también cierto grado de interacción presencial.
Lucia Rahilly: Quiero volver a la cuestión de atraer talento. Pero antes, Bill, hace poco hablamos en este pódcast de lo que parece ser un aumento del poder de los trabajadores, dado lo ajustado que está el mercado laboral ahora mismo. ¿De verdad crees que esta reciente oleada de mandatos hará que la gente vuelva a la oficina?
Bill Schaninger: Probablemente no. Me sorprende que hayamos tenido esta serie de mandatos. La gente ya ha probado que no todo el trabajo tiene que hacerse en un cubículo. No hace falta conducir 90 minutos para conectarse a una reunión por Zoom. Ojalá se reasignaran los recursos que dedicamos al capital circulante, a la reducción de costos y a nuevos enfoques de ventas para respaldar el trabajo que debe hacerse en conjunto.
Si hay suficientes reuniones de inicio de proyectos que sean importantes, quizá necesiten pasar dos semanas juntos para decir: «Definámoslo. Delimitémoslo. Organicémoslo». Luego, una vez que los flujos de trabajo estén en marcha con una buena gobernanza, ¿por qué no dejar que el trabajo determine si deben reunirse?
Hay tareas que deben hacerse en conjunto, pero eso no justifica un mandato arbitrario ni una actitud de «Ahora volvemos a mandar nosotros». Creo que es una misión inútil y que seguirá destruyendo su propuesta de valor.
Lo que quieren —y lo que no— los trabajadores
Lucia Rahilly: ¿Cómo crees que el diseño y la distribución de la oficina se articulan con el diseño de las tareas, los puestos y la cultura de una organización?
Bill Schaninger: Hay una ciencia fascinante detrás de esto. Pero también tiene mucho que ver con el poder. Deberíamos dejar que Phil nos cuente en qué punto estamos, porque hubo esta extraña interrupción de dos años en lo que hacíamos con el espacio de oficina.
Phil Kirschner: Me has recordado mi primer programa piloto de movilidad en el lugar de trabajo, que consiste en compartir los espacios cuando vamos a la oficina; todos nosotros. Al final de aquel primer piloto, uno de los altos directivos, que llevaba muchísimo tiempo trabajando en una oficina y estaba acostumbrado a ver siempre al mismo grupo de personas trabajando frente a la suya, se dio cuenta de algo y lo dijo ante la cámara, con unas palabras que uno pensaría que le habíamos pagado para pronunciar.
Dijo: «Siento que con esta transición he perdido mi oficina, pero he ganado una planta. Tengo toda esta diversidad y acceso, no solo para conocer a distintas personas, sino también para usar diferentes tipos de espacios, tecnologías, señales, ambientes y diseños a lo largo del día, de modo que pueda atender mejor mis necesidades y las de mi equipo».
Esto venía ocurriendo durante la década previa a la COVID-19: se puso mucho énfasis en que el espacio puede indicar para qué sirve. Y si se libera a la gente de estar atada a un escritorio y, lo que es más importante, se capacita a los directivos para replantearse cómo saber si alguien es productivo o no, pueden aprovechar de verdad una mayor variedad de espacios.
Sobre todo ahora, en el mundo posterior a la COVID-19, estamos viendo una explosión de la oferta: hay espacios de trabajo disponibles de aún más formas, tamaños, ambientes y ubicaciones de los que cualquier empleador podría ofrecer. Dar a los empleados acceso a todo ese ecosistema de espacios puede generar, según datos empíricos, una percepción del rendimiento o una satisfacción laboral mayores de las que podría ofrecerles una sola ubicación o una sola oficina.
Lucia Rahilly: Volviendo a lo que decía Bryan sobre atraer talento, todos preferiríamos ir a una oficina más agradable que a una peor. A todos nos gusta el buen café y los aperitivos de calidad. Pero eso no necesariamente compensa, por ejemplo, tener que volver de repente a desplazarse al trabajo, especialmente con el aumento del precio de la gasolina. ¿Qué papel tiene esta nueva oficina que mencionas para ayudar a atraer a los trabajadores de vuelta al trabajo presencial?
Bryan Hancock: Steelcase, el fabricante de mobiliario de oficina, ha realizado una investigación excelente. Estudió a trabajadores individuales para determinar qué tipos de espacios resultarían más atractivos o necesarios y, por tanto, cómo sería la oficina del futuro.
Los investigadores observaron que aumentaría la necesidad de espacios individuales: no puestos en una planta abierta, sino lugares individuales donde se pudiera trabajar en silencio. Ven a muchos trabajadores, en particular a los más jóvenes, decir que necesitan un lugar al que ir para hacer ese trabajo individual, o al menos que a algunos les gustaría tener esa opción disponible parte del tiempo.
También está creciendo la necesidad de espacios de equipo de verdad: no solo una sala de reuniones ocasional, sino tiempo para reunirse como equipo, contar con el espacio adecuado, tener acceso a las herramientas necesarias para colaborar y disponer de aperitivos y otros recursos. ¿Tienen un espacio de equipo conveniente y bien equipado? ¿O es una antigua sala de reuniones que se ha reconvertido? Las necesidades quizá sean algo distintas, pero ¿estamos pensando en el espacio de equipo adecuado?
Se trata realmente de considerar las necesidades individuales, las del equipo y la necesidad de un espacio más amplio que resulte atractivo, y de preguntarnos si estamos atendiendo todas esas necesidades. Creo que, si lo hacemos, el lugar de trabajo será aún más atractivo para los trabajadores. Phil, me encantaría conocer tu opinión.
Phil Kirschner: Me alegra mucho que hayas mencionado a los trabajadores más jóvenes, porque existe sin duda una correlación estadística entre la calidad del entorno que tienes en casa y la probabilidad de que quieras superar las dificultades de ir a la oficina. Es más probable que los trabajadores jóvenes tengan tres compañeros de piso y dos gatos y se sienten a la mesa del comedor, a diferencia de quienes tenemos la suerte de contar con un espacio cerrado con puerta, ya sea en la oficina o en casa.
Bill Schaninger: La oficina era el púlpito del poder, ya sabes, con los directivos recorriendo el pasillo principal. Pensemos en las películas y series de televisión donde la oficina era el centro del ecosistema en términos de dinámicas de poder. No me sorprende que quienes han estado al mando sigan aferrados a ese modelo, porque es lo que conocen y como se han formado. Creo que cuando las bibliotecas perdieron centralidad porque todo se volvió accesible digitalmente, se produjo un éxodo masivo de sus espacios físicos.
Ahora tenemos una generación que se incorpora al mercado laboral acostumbrada a acceder a todo, en cualquier momento y desde cualquier lugar, salvo cuando se trata de trabajar en proyectos, como actividad individual. Una gran parte de lo que hacemos en el trabajo no es una actividad individual. Requiere trabajar con otras personas.
Aquí hay un choque bastante importante entre la transformación de la naturaleza del trabajo y la experiencia de ambas partes: quienes están al mando y quienes se incorporan al mercado laboral. No están familiarizados con la fluidez que describe Phil. El desajuste es enorme.
Bryan Hancock: Algo interesante que he observado sobre las personas que se incorporan al mercado laboral es una encuesta a recién graduados universitarios: muy, muy pocos querían trabajar a distancia cinco días a la semana. Les interesaba tener flexibilidad sobre cuándo y dónde trabajar, pero también querían acudir algunas veces porque querían sentirse conectados con su lugar de trabajo y, en concreto, querían tener vínculos y recibir mentoría de las generaciones anteriores.
En algunos casos, la necesidad no es conseguir que vayan los jóvenes, sino asegurarse de que vengan quienes pueden ofrecer mentoría, aunque estén encantados de trabajar a distancia desde su casa de vacaciones en Aspen o en los Hamptons. Esa mentoría es importante para quienes acaban de incorporarse y también para el desarrollo general y la salud de la organización.
Phil Kirschner: Últimamente me encuentro diciéndoles mucho a los ejecutivos: «Enhorabuena. Ustedes son el nuevo beneficio». Antes lo eran el gimnasio, la cafetería, poder llevar cachorros al trabajo o lo que fuera; ahora los ejecutivos son el nuevo beneficio.
Hablé con la directora inmobiliaria de un gran banco que acababa de trasladar su sede durante la COVID: un edificio precioso. Me dijo: «Sí, la gente está muy ilusionada por venir». Le pregunté: «¿Qué es lo que hace que venga la gente?». Y, sabiendo que se trataba de un banco europeo, tenían una cervecería al aire libre dentro del edificio: todo lo que uno pudiera imaginar como beneficio. Me contestó: «Las otras personas». Es algo muy difícil de admitir para la responsable de instalaciones. Pero es cierto.
Ventajas (¡y riesgos!) de la proximidad
Lucia Rahilly: ¿Cómo se pasa de compartir un espacio a colaborar? Muchos jóvenes podrían decir: «Bueno, puedo colaborar virtualmente igual de bien que sentado en una oficina diáfana y silenciosa».
Phil Kirschner: Antes trabajaba en WeWork. Los ejecutivos que visitaban nuestro edificio de oficinas centrales, que no era un edificio tradicional para miembros, sino uno lleno de empleados y directivos de WeWork, solían hacerme una pregunta. Bajaban del ascensor, todavía con el abrigo en la mano, se quedaban a la vista del ascensor y preguntaban: «¿Por qué se siente así? ¿Qué energía estoy percibiendo?».
Les decía que era una combinación cuidadosamente seleccionada de diseño, tecnología, personas, gestores de comunidad, baristas y lo que hiciera falta. Es un entorno de hospitalidad llevado a la oficina. Y se percibe algo increíblemente abierto, aunque muy denso por la forma en que está construido.
Pero la gente que ves alrededor se siente bastante cómoda estando muy cerca unos de otros, como nos pasa a todos en el restaurante de moda, sentados hombro con hombro con personas que no conocemos de nada. Pero no pasa nada, porque hay buen ambiente. Es una experiencia.
En la mayoría de las oficinas, aunque estén muy bien diseñadas, no se crean las condiciones para ese tipo de conexión y experiencia continua, y eso da miedo. Nos sentimos expuestos. Alguien estornuda y todo el mundo asoma la cabeza y pregunta: «¿Qué ha sido eso?». Y eso ocurría antes de la COVID-19; ahora es aún peor.
Lucia Rahilly: Me parece interesante que menciones que estamos sentados tan cerca unos de otros.
Phil Kirschner: La proximidad es una palabra complicada hoy en día, pero es muy importante para crear experiencias intencionadamente.
Lucia Rahilly: Dada la cercanía con que se ha dispuesto a la gente en las oficinas diáfanas últimamente, ¿de verdad es tan negativo que haya menos personas en la oficina un día cualquiera?
Phil Kirschner: En el sector de los servicios financieros, en los entornos de negociación, la ocupación máxima que se solía alcanzar quizá era el 85 por ciento de la población prevista. La proliferación de espacios flexibles de servicio transaccional que tenemos alrededor —tanto en instalaciones de trabajo compartido diseñadas como lugares de trabajo como en cualquier cafetería, vestíbulo de hotel, gimnasio, bar, sucursal bancaria o lo que se te ocurra— hace que alguien con una computadora portátil, aficionado al café con leche y dispuesto a concentrarse entre la multitud pueda trabajar allí.
Bryan Hancock: Phil, lo que dijiste antes sobre el entorno de hospitalidad, el software por encima del hardware, me llamó la atención. Creo que es una idea poderosa. Me preguntaba si podrías desarrollarla un poco para quienes nos escuchan y piensan: «Ah, qué interesante. Quiero que mi oficina tenga más ambiente de hospitalidad. Quiero mejorar el software». ¿Por dónde recomendarías empezar?
Phil Kirschner: La respuesta breve es que las experiencias requieren gasto operativo, OPEX, no gasto de capital, CAPEX, que es lo que cuesta construir algo. Un ejemplo muy sencillo es pasar de la mentalidad de «Esto es nuestro» a «Todos compartimos este entorno». Un ejemplo muy sencillo son los materiales de oficina. ¿Quién compra los marcadores para aquella pizarra que antes era mi pizarra, pero ahora es nuestra pizarra?
Y, a partir de ahí, se puede llegar hasta lo que más aprecian los trabajadores de los espacios de trabajo compartido: la presencia de un gestor de comunidad, que no solo conecta a las personas —busca empleados de la misma empresa o de otras con intereses o necesidades similares—, sino que también resuelve problemas del entorno. Se puede probar un evento: organizas un martes de tacos y no viene nadie, así que la semana siguiente haces un martes de cupcakes; o hace frío y podemos sorprender y alegrar el día diciendo: «Nosotros, el equipo de la comunidad, hemos comprado chocolate caliente para todos porque hoy hace mucho frío».
Cuando esto ocurre con regularidad, tanto en persona como en el entorno virtual para incluir a los compañeros que trabajan a distancia, resulta realmente magnético. Nos encanta estar en lugares así. Creo que esto dará lugar a una proliferación de personal dedicado a activar estos espacios. La tecnología ayuda, por supuesto, por ejemplo, con sistemas de reserva y aplicaciones para la experiencia de los empleados. Pero nos gusta sentir que cuidan de nosotros.
Bryan Hancock: Se siente muy distinto entrar a la cocina a las 4:30 p. m. y encontrar una pizza recién hecha y caliente para quienes han trabajado todo el día, en lugar de las sobras del almuerzo del mediodía que llevan horas fuera, y pensar: «Mmm, ¿me arriesgo o no? ¿Qué es esto?».
Propósito frente a expectación
Bill Schaninger: Creo que hemos perdido la costumbre de que el lugar de trabajo sea el centro. Además, hemos pasado dos temporadas de contratación sin que fuera central. Entonces, ¿cómo reiniciamos? ¿Hacemos que vuelvan esos dos grupos? ¿Volvemos a incorporarlos? ¿Los incorporamos junto con los grupos que estamos contratando ahora? ¿Exigimos que los ejecutivos de nivel medio se presenten de una vez para ofrecer mentoría y capacitación?
Me parece —y me interesa saber qué opinan Bryan y Phil— que necesitamos una intervención: si queremos tener alguna posibilidad de reactivar la cultura, en la que la comunidad importe, tenemos que actuar como si la comunidad importara.
Phil Kirschner: Y esa intervención es el propósito. Cuando me preguntan: «¿Por qué no vuelve mi gente? ¿Por qué nos cuesta poner en marcha este programa de escritorios compartidos? ¿Cómo diseñamos la oficina del futuro?», mi pregunta más habitual a los clientes ahora es: «¿Con qué propósito?». Debemos volver a los principios básicos. Es algo que los empleados no descartarán como mera jerga ni como una manera de apaciguarlos.
Si preguntamos a cualquier empresa: «Si todas sus oficinas desaparecieran, ¿cuáles volverían a construir y por qué?», los minoristas e incluso las sucursales bancarias saben exactamente por qué una ubicación está donde está. Y examinan con enorme rigor y frecuencia el resultado de esa decisión: el tráfico peatonal, las ventas y la interacción con los clientes.
Pero nunca hemos aplicado ese criterio a los lugares a los que pedimos que vayan nuestros trabajadores, que, de nuevo, no tienen por qué ser nuestra oficina, por así decirlo. No creo que la innovación sea necesariamente una razón automática para decir: «Ah, tenemos que ir». Incluso limitarse a decir: «Creemos que esta oficina sirve para acelerar las ventas» o, en el caso de alguien que quizá se incorporó a una empresa de ciencias de la vida porque tiene formación médica o siente pasión por la atención sanitaria, decirle: «Este lugar existe porque aceleramos los avances clínicos» conecta con esa persona.
Otra empresa quizá diga simplemente: «Lo hacemos para aumentar la productividad, colaborar más y ayudar a nuestros clientes». Eso no es lo bastante específico. Si el propósito de la organización está alineado con cuidar el planeta, beneficiar a la comunidad o impulsar la diversidad, está bien. ¿Cómo contribuye su oficina o los lugares a los que acuden sus empleados a esa misión?
Bryan Hancock: Phil, tengo una pregunta para ti sobre la importancia de que una oficina dé que hablar. ¿O es más importante lo que sucede allí que lo llamativo del propio entorno?
Phil Kirschner: Lo segundo. Y también importa si se alinea con lo que quiero hacer o a lo que quiero contribuir. Eso, por sí solo, puede ser un gran imán sin que el lugar tenga que ser necesariamente digno de Instagram.
Cómo reconfigurar el espacio de oficina
Lucia Rahilly: Phil, quiero hablar un poco de algunos ejemplos concretos de cómo podría ser la oficina del futuro. ¿De qué manera puede el espacio físico de trabajo acelerar el aprendizaje de una forma distinta del aprendizaje virtual que uno podría realizar?
Phil Kirschner: Primero, trasladar las salas de capacitación del sótano sin ventanas, una experiencia pésima que se vivía antes, a rincones y espacios acogedores y atractivos, distribuidos por todo el entorno y casi magnéticos.
Segundo, dejar de pensar en el edificio como un silo vertical solo para nosotros y preguntarnos: «¿Qué papel desempeñan el campus y la comunidad que nos rodea a la hora de introducir nuevas ideas y personas en nuestro edificio o de animar a nuestra gente a conocer e interactuar con nuevas ideas?». Se trata de abrir un poco la puerta.
Tercero, pasar de espacios que solo se pueden reservar a auténticos centros de gravedad abiertos y activos: lugares naturales donde se concentra la energía del edificio y aumenta la probabilidad de encontrarse o interactuar con otras personas.
Y, por último, hacer que el lugar se sienta un poco más como un hogar, para que no todos los días sean iguales; que no haya dos días iguales en ese espacio y que todo lo que ocurre, además del diseño construido, te impulse a conocer gente y descubrir cosas nuevas, con el grado de autonomía que esperarías en casa y que tradicionalmente no se espera de la oficina.
Lucia Rahilly: Las experiencias en la oficina pueden favorecer esa conexión social y emocional que mencionaste, pero también pueden ser caras. Siendo realistas, ¿cómo se puede defender económicamente esta idea?
Phil Kirschner: El promedio habitual ronda los $10,000 a $15,000 por puesto al año: el costo medio de mantener una oficina. Aunque todavía se tenga esa oficina, la idea de gastar más en experiencias —por ejemplo, «vamos a colaborar con tal escuela de negocios» o «vamos a llevarnos a todos a un gran evento»— da miedo, porque sigue existiendo ese otro gasto. Si se reduce la carga de la cartera inmobiliaria, creo que los ejecutivos llenarán muy pronto el vacío y usarán parte de esos ahorros para ofrecer una experiencia general mejor.
Debe haber un ejecutivo responsable de cómo se siente trabajar aquí, que quizá no tenga responsabilidad directa sobre la capacitación ni el presupuesto inmobiliario, pero que pueda desempatar y decir: «Deberíamos cerrar esa oficina que no le gusta a nadie, usar todo el dinero que hemos ahorrado y resolver el problema de aprendizaje que sabemos que arrastramos desde hace años, o los problemas de retención o cualquier otra cosa, y conectar esos ámbitos».
Bill Schaninger: Me pregunto si hemos dejado atrás la época de las direcciones prestigiosas porque a los jóvenes no les importan. ¿Qué opinas?
Bryan Hancock: Creo que ahora existe una nueva dirección prestigiosa. Si pienso en nuestra oficina de Atlanta, estaba en 133 Peachtree Street, en pleno centro, en un edificio de oficinas emblemático con hermosas vistas de los alrededores. Ese era el antiguo edificio emblemático. Nos trasladamos a 725 Ponce, junto al Beltline y justo al lado de Ponce City Market, un barrio que nadie habría imaginado, hace 20 años, que llegaría a ser como es hoy.
Pero es el lugar al que resulta más cómodo ir caminando o en bicicleta, y donde es más fácil vivir cerca. Así que quizá estemos dejando atrás lo tradicional para trasladarnos a un entorno donde la gente quiere vivir. En Nueva York, ¿quizá abriríamos algo en Brooklyn en lugar de instalarnos en Midtown?
Hacer que la vuelta importe
Bill Schaninger: La oficina, o la idea de la oficina, vuelve a formar parte de la normalidad. Estoy tratando de entender cómo podemos volver a normalizarlo, sin imponerlo, y simplemente generar atractivo, porque la gente piensa: «Ah, allí puedo ver a mi jefe. Ah, puedo tener un poco de contacto cara a cara. Ah, vamos a salir a tomar algo después del trabajo». La idea es empezar a crear cierto impulso hasta que vuelva a convertirse en un hábito.
Phil Kirschner: Exactamente. Para mí, la clave es poder elegir. Hay miles de combinaciones de motivos por los que podríamos ir o no a la oficina, desde el clima y el transporte hasta «¿Quién creo que estará allí?». Es difícil, y nos resulta más fácil quedarnos donde estamos.
Para aplicar la arquitectura de decisiones que necesitamos, hay que facilitar que tomemos la decisión correcta. Primero hay que identificar, como decías, esos momentos que importan, a nivel de la organización, de la unidad y hasta llegar a alguien que quizá necesite orientación o la ayuda de un colega porque está pasando una semana difícil.
Una vez que identificas los momentos que importan, idealmente midiendo los resultados —por ejemplo, dando a las personas, los equipos y los líderes los datos necesarios para decidir qué resultado fue bueno o malo en ventas, compromiso, formación, innovación en las reuniones de estrategia—, puedes usar la tecnología a tu alcance para sugerir la siguiente mejor acción, que podría ser eliminar una reunión porque no está funcionando muy bien.
Y después, probar y aprender, porque así puedes volver a acostumbrar a todos a buscar tiempo para estar juntos, ya sea en la oficina tradicional o en otro lugar. Pero eso volverá a normalizar el uso del espacio para hacer algo que sea objetivamente bueno, tanto para la empresa como para nuestro éxito y bienestar personales. Coincido contigo en que la opción preferida será ir a la oficina entre uno y tres días.
Lucia Rahilly: Phil, mencionaste probar y aprender. ¿Existe un equivalente de probar y aprender para experimentar con el diseño del lugar de trabajo, dirigido a líderes que quieren empezar, pero quizá no pueden invertir mucho en una gran transformación?
Phil Kirschner: Las dos soluciones más sencillas que existen, y que la mayoría de las personas y empresas simplemente no consideran transaccionales —espacios con servicios, flexibles, de coworking, como quieras llamarlos, o espacios de trabajo a demanda—, están disponibles en cantidades considerables y crecientes en cualquier gran área metropolitana.
Es una forma muy sencilla de probar algo sin gastar mucho dinero. Si estás dispuesto a comunicar a tus empleados: «Esto es una prueba. No tendrá el aspecto que nos gustaría. No necesariamente estará en el lugar donde querríamos instalarlo. Pero tenemos la oportunidad de probar a juntar dos grupos o una disposición distinta del mobiliario. Podemos probarlo de una manera que no dé tanto miedo como firmar un contrato de alquiler que podría salir mal durante diez años».
Y, en cuanto al mobiliario, se puede alquilar. Antes no era una práctica habitual. Pero el mobiliario como servicio también se está volviendo más común. Así que, si estás dispuesto a comunicar que vamos a probar algo —una frase que, una vez más, le daría un infarto a casi cualquier gestor tradicional de instalaciones—, los líderes pueden apoyarlos y decir: «Estamos dispuestos a probar, a cometer errores y a asumirlos. Construimos una sala así. A nadie le gustó. No volveremos a hacerlo». Creo que ese nivel de autenticidad resulta increíblemente atractivo.
Lucia Rahilly: Gracias a todos. Ha sido una gran conversación.
Phil Kirschner: Gracias, chicos.
