A veces es difícil precisar exactamente qué sentimos ante las disparidades de ingresos, pero las emociones se intensifican sin duda después de una crisis financiera y unos años de austeridad. Puede indignarnos que los directores ejecutivos envueltos en escándalos se lleven paquetes retributivos de varios millones de dólares, pero podemos sentirnos impotentes ante las «fuerzas del mercado» que, según nos dicen, determinan estas cosas. Puede que nos resulte más fácil señalar a los empleados públicos, desde médicos de atención primaria hasta concejales y directores de escuela, cuyos«generosos paquetes retributivos» salen a la luz.
La literatura académica sobre lo que la gente sabe acerca de los salarios y lo que considera una remuneración justa puede resumirse en tres puntos. En primer lugar, la gente está bastante bien informada sobre los salarios de distintas profesiones en comparación con los promedios nacionales. Sabe bastante bien cuánto cobran los contables y los peluqueros.
En segundo lugar, casi todo el mundo cree que las diferencias son demasiado grandes: quienes más ganan deberían recibir menos y quienes menos ganan, más. La gente entiende y aprueba las diferencias basadas en la cualificación y la responsabilidad, pero considera que la brecha entre muchas profesiones y personas es excesiva.
En tercer lugar, cuando se les pide que empiecen de cero y diseñen escalas salariales para distintos trabajos, surgen algunas sorpresas: muchos creen que los empleos actualmente bien remunerados, como presentar las noticias en televisión, deberían cobrar bastante menos que el promedio nacional, mientras que otros, como la enfermería, deberían cobrar tanto como los jueces. Se considera que, por toda una serie de razones históricas, las cosas se han desequilibrado y es necesario corregirlas. Todos los estudios sobre remuneración justa muestran estos resultados.
Valores relativos
En esencia, hay cuatro cuestiones que dan forma a este debate, y la primera se refiere a cómo se relaciona la remuneración de los ejecutivos con lo que cobramos los demás. Es bien sabido que la satisfacción con el salario depende por completo de las comparaciones y no de valores absolutos: es decir, no importa cuánto se gana, sino cuánto se gana en relación con el grupo de referencia. La pregunta es: ¿cuál es exactamente ese grupo? Hay referencias tanto internas como externas. La mayoría de los altos ejecutivos prefieren las segundas y no las primeras, pero los observadores prefieren exactamente lo contrario.
Ha habido reiterados llamamientos para que el puesto más alto nunca esté remunerado con más de 20, 40 o 100 veces el salario medio de una organización. Puede resultar bastante embarazoso para el consejo de administración intentar explicar por qué un puesto vale tanto más que otro.
A los directivos, sin embargo, les gustan bastante las comparaciones sociales. Señalan que ahora el mundo es un único mercado y que, si no se está dispuesto a pagar las tarifas del mercado internacional, se producirá un éxodo masivo de talento hacia otros países. Hay muchas amenazas de este tipo pero menos pruebas de que lleguen a hacerse realidad. Los comités de remuneración informan de ello constantemente… extraoficialmente, por supuesto.
También está la cuestión de cómo se determina la remuneración. ¿Quién participa y qué mecanismo debería aplicar? ¿Debería encargarse un comité de remuneración interno o una consultora externa tendría que llevar a cabo una revisión? ¿Qué tipo de algoritmo debería utilizarse? Por ejemplo, ¿debería basarse en algún indicador de rendimiento? ¿Cómo habría que calcularlo?
Distorsiones
Cualquiera que se interese por la gestión del rendimiento sabe lo difícil que es medirlo. Se puede elegir algún indicador: tiempo, dinero, calidad, cantidad o comentarios de los clientes, pero aquí hay tres problemas. Primero, ¿cómo se evita distorsionar el comportamiento? Un ejemplo clásico son los conductores de autobús que ignoran a los pasajeros que esperan si se les mide por la puntualidad. Segundo, ¿cómo se mide la contribución de los demás miembros de un equipo? Tercero, ¿cómo se tienen en cuenta las fuerzas macroeconómicas que surgen de repente? ¿Debería premiarse a un director ejecutivo solo porque China reduzca los aranceles comerciales?
Vincular la remuneración al precio de las acciones también puede tener consecuencias negativas graves y repentinas. Los directores ejecutivos astutos pueden vender propiedades o reestructurar (despedir) a mandos intermedios para que las cuentas parezcan favorables a corto plazo, solo para que luego se produzca una crisis. En otras palabras, se puede manipular el rendimiento, y solo un diseño cuidadoso y transparente puede corregir sus deficiencias. Aunque pueda resultar atractivo, no es prudente vincular la remuneración a las acciones, ya que su precio depende de tantos factores.
Una vez establecidas las comparaciones y la forma de medir la remuneración, tenemos que decidir qué forma debería adoptar. ¿Sueldo, primas, acciones? ¿Deberían las primas estar sujetas a devolución si las cosas salen mal? ¿Y qué hay de las ventajas adicionales, como la casa o el avión privado? ¿Qué debería considerarse parte del paquete retributivo total? Gran parte del debate gira en torno a la prima de fin de año, que puede fomentar una visión cortoplacista en los ejecutivos.
Puntos sobre las recompensas
Un gran problema reside en las recompensas explícitas, que normalmente pueden expresarse con cifras. Todos sabemos que algunos trabajos son intrínsecamente más gratificantes que otros. Cuesta imaginar qué puede resultar gratificante de ser agente de tráfico, y es fácil entender por qué los artesanos parecen tan felices. Pero ¿cómo se pone precio a la «calidad de vida»? Parece que solo podemos hacerlo mediante la «cantidad de recompensa».
Esto no debería ser un problema insuperable para los científicos sociales familiarizados con esos conceptos. Al desarrollar una medida que incorpore el estrés y la tensión del trabajo, además de las recompensas intrínsecas, quizá sea posible sustituir el comité de remuneración corporativo por otro capaz de comprender y calcular mejor las diversas recompensas de un trabajo.
Por último, debemos considerar si la remuneración debería ser confidencial o hacerse pública. Los miembros del consejo de administración suelen poder ocultar su salario, aunque el del director ejecutivo casi siempre se publica. ¿Deberíamos tener derecho a conocer también los salarios de los miembros del consejo y de otros empleados muy bien pagados? Quizá publicar franjas salariales (como de 100.000 a 150.000 libras) sería un compromiso razonable.
En algunos países, estos datos deben hacerse públicos, de modo que no hay forma de mantenerlos en secreto. El mejor ejemplo es Noruega, un país caracterizado por la estabilidad política y un sentido general de la justicia. El secretismo alimenta las teorías conspirativas, pero la transparencia puede provocar indignación y furia. Sin embargo, podría sostenerse que hace falta un poco de enfado para impulsar cualquier cambio en estos factores que determinan cuánta desigualdad salarial somos capaces de tolerar.
Este artículo se publica conjuntamente con The Conversation.
